Реферат: Функционально-стоимостной анализ систем управления

Другой способ выделения зон наибольшего сосредоточения затрат состоит в том, что на основании табл. 3 и 4 составляют два списка таких зон: первый (главный) список включает функции (элементы), которые одновре­менно вошли в табл. 3 и группу элементов А в табл. 4, второй (дополнительный) список включает функции эле­ментов, которые одновременно вошли в табл. 3 и группу В в табл. 4.

Существует еще один подход выявления зон наибольшего сосредоточения затрат. В соответствии с изложенной выше классификацией функций затраты обычно имеют следующее нормативное распределение:

основные функции 20—30 %;

вспомогательные функции 40—50 %;

ненужные функции 5—10 %.

При оценке функций нередко обнаруживается, что на осуществление вспомогательных функций приходится чрезмерно большая доля затрат (60—70 %), т. е. здесь заложены основные резервы снижения себестоимости.

В результате проведения информационно-аналитического этапа получаем следующую документацию:

· таблицу анализа функций системы управления и ее конструктивную функциональную структуру;

· перечень главных, основных, вспомогательных и ненужных функций;

· список критериев развития, основных показателей и требований, предъявляемых к улучшаемой системе;

· сводную таблицу стоимостей функций;

· список и характеристику зон наибольшего сосредоточения затрат;

· постановку задач по устранению элементов с ненужными функциями;

· постановку задач по удешевлению функций, содержащих излишние затраты;

· список неясных вопросов, возникших при сборе, систематизации и анализе информации, для последующего обсуждения со специалистами;

· перечень и описание возникших идей по улучшению системы управления.

При выполнении информационно-аналитического этапа можно отметить следующие характерные ошибки:

- слабое привлечение знаний и опыта специалистов других служб из-за ложной боязни потерять свой авторитет или из-за нежелания, а иногда и неумения, наладить с ними деловые контакты;

- получение слишком скудного или чрезмерно большого объема информации об исследуемом объекте, на что затрачивается слишком много времени и ресурсов; поэтому следует ограничиваться оптимальным объемом информации, определяемым конкретными целями анализа и временем, оговоренном в плане работы;

- пренебрежение известными правилами делопроизводства; вся собранная и обработанная информация должна систематизироваться и надежно храниться для повторного использования.

Весьма характерной ошибкой является отвлечение на одну из первых идей, возникших в процессе сбора и анализа информации. Идея может показаться интересной, перспективной. Появляется желание заняться ее разработкой и, по существу, прекратить дальнейший сбор и анализ информации. От таких соблазнов следует уходить, не изменяя главным принципам системного анализа.

Функционально-стоимостной анализ системы управления на примере ООО «Литекс».

Рассмотрим пример, иллюстрирующий использование ФСА на втором этапе (пп. 2.1.-2.7.)при решении задачи усовершенствования системы управления предприятием.

2.1. Сфера деятельности ООО «Литекс» - строительномонтажные работы, капитальный и косметический ремонт зданий и сооружений. Основные объекты, на которых «Литекс» ведет работы, находятся в г. Барнауле.

2.2. Так как масштаб деятельности данного предприятия сравнительно небольшой, организационная структура ООО «Литекс» сравнительно проста и может быть схематически представлена данным образом:

Рис. 1. Принципиальная схема организационной структуры ООО «Литекс».

Единоличным начальником данной фирмы является ее генеральный директор. Ему непосредственно подчиняется его заместитель, секретарь, менеджер по финансам, а также бухгалтерия. Заместитель генерального директора отвечает за ход работ на объектах, контролирует работу агентов по снабжению, вспомогательных служб. Агенты по снабжению выполняют заказы прорабов на поставку необходимых материалов, оборудования, инструментов.

По мере необходимости руководитель фирмы создает рабочие группы по решению тех или иных конкретных задач. Подобные задачи обычно возникают в самом начале выполнения заказа, когда нужно оформить необходимые документы, получить разрешение соответствующих инстанций, уладить все юридические аспекты дела, разработать проектные документы, согласовать сметы и т.д. Обычно в рабочую группу входят менеджер по финансам, работник из бухгалтерии и один из прорабов. В зависимости от значимости заказа подобной рабочей группой руководит генеральный директор либо его заместитель.

2.3. Список основных требований к системе управления данным предприятием можно сформулировать таким образом: