Реферат: Информационное обеспечение в процессе управления

Поэтому к составлению документов необходимо подходить весь­ма тщательно, и в первую очередь с точки зрения их цели. В качест­ве таковой могут выступать: информирование сотрудников, оказа­ние на них необходимого управленческого воздействия, инструктаж в связи с осуществлением той или иной работы, контроль за ее ре­зультатами, отчет о сделанном за определенный период, сообщения о каких-либо событиях и т. п.

В соответствии с целью создания документы могут быть распо­рядительными (приказ, указание); организационными (положение, устав, инструкция, протокол); информационно-справочными (справ­ка, докладная или объяснительная записка, акт, служебное письмо, телеграмма, - телефонограмма, факсограмма, командировочное удос­товерение); личными (автобиография, заявление, доверенность).

Другим требованием к документу является четкое определение его содержания и объема. Объем документа обычно связан с харак­тером и интерпретацией содержащихся в нем сведений. Это могут быть отобранные и классифицированные по тому или иному прин­ципу факты; обоснованные суждения; выводы и рекомендации, побуждающие людей (исполнителей и руководителей) к необходи­мым действиям.

Вся имеющаяся информация в документ обычно не включает­ся, ибо он не должен быть слишком большим; при необходимости она отражается в приложении или запрашивается дополнительно. Сами вопросы освещаются в тексте в порядке убывания относительной важности, а малозначительные не включаются вовсе. В то же время документ должен быть достаточно полным и содержать всю основную информацию, необходимую для понимания сути про­блемы. Спорных вопросов в документах обычно стараются не за­трагивать, или в крайнем случае давать их, как и разъяснения в приложении

Еще одно требование к документу — определенность в отношении получателя, то есть адресата. Необходимо хорошо представлять себе, какой информацией он располагает по содержащимся в доку­менте вопросам и каково отношение к ним и к отправителю (согла­сие, доверие, поддержка, непредвзятость, безразличие, сомнение, предубеждение, сопротивление и т. п.). Все это позволит правильно отобрать информацию, включаемую в документ, и соответствующим образом расставить акценты в ней, а также сформулировать сораз­мерные возможностям получателя задачи.

Содержание документа излагается понятным, лаконичным язы­ком, исключающим двойственное толкование его смысла, по опре­деленной схеме. В заголовке и первых фразах раскрывается суть проблемы; далее формулируются причины появления документа, делаются выводы и рекомендации (нужно иметь в виду, что это — не одно и то же!). Наконец, в заключение приводятся необходимые обоснования ее решения.

Помещение на первое место в тексте документа самой важной информации позволяет заинтересовать адресата, получить у него необходимую поддержку, да и вообще помочь ему сразу же принять решение о том, как с данным документом поступить: поддержать или нет; заниматься им или отправить в архив; работать над ним самостоятельно или передать другим (подчиненным, коллегам из других подразделений по принадлежности).

Информация, помещаемая в документе, состоит из отдельных элементов, называемых реквизитами. Действующими в настоящее время стандартами предусмотрен 31 реквизит; часть реквизитов яв­ляется обязательными, и на их основе происходит идентификация документов. К обязательным реквизитам относится, например текст название, заголовок к тексту, подпись, печать, индекс, наименование автора (организации или физического лица) и т. п.

Несмотря на лавинообразный рост объема письменной информации, что не в последнюю очередь связано с бюрократизацией уп­равления, решающую роль в процессе управления, особенно опера­тивного, играет обмен устной информацией. Он бывает односторон­ним и многосторонним и осуществляется в процессе различного рода собраний, совещаний и бесед, носящих как официальный, так и неофициальный характер.

6. Собрания и совещания как форма обмена управленческой информацией.

Совещания и собрания представляют собой форму коллектив­ного обмена информацией, заканчивающуюся принятием конкрет­ных решений. Обычно они различаются кругом участников (на со­вещании присутствуют специалисты или заинтересованные лица; на собрании — весь персонал организации или его представители); кругом обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются кон­кретные текущие вопросы; на собраниях более общие, накопившие­ся за определенный период); целью (совещания имеют оператив­ный характер и призваны внести коррективы в деятельность предприятия; на собраниях прежде всего подводятся итоги и опре­деляются планы на будущее) и т. п.

Обычно эффективность подобного рода мероприятий невелика: как считают специалисты, она не превышает 10%, одной из ос­новных причин чего является неумение подавляющего большинст­ва людей работать посредством этой организационной формы деятельности. Вряд ли найдется другой вид коммуникаций, на осу­ществление которого тратилось бы столько времени и средств, от­влекалось бы от повседневных дел столько людей, сколько для проведения собраний и совещаний, поэтому бытует в немалой степени справедливое мнение о том, что лучшими из них являются те, которые вообще не нужно проводить. Но иногда, несмотря ни на что, делать это все же целесообразно.

В частности, собрания и совещания созываются в тех случаях, когда нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих немедленного обсуж­дения и уточнения на месте; когда нужно добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных важных и серьезных действий; проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения какой-то важной работы; когда требуется публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию, слух. Но даже и в этих случаях необходимо подумать, не лучше ли принять единоличное решение или обменяться мнениями заочно, например по телефону.

Подготовка собраний и совещаний начинается с разработки повестки дня, которая согласовывается со всеми участниками, а затем уточняется и корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом мероприятия.

Круг участников совещания должен быть максимальноузким; приглашаются только те люди, без которых вовсе нельзяобойтись: сотрудники, непосредственно связанные с принимаемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действий в ситуации, по поводу которой созывается совещание.

Если кандидатов для присутствия на совещаниинабираетсяслишком много, лучше пригласить представителей,поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не датьожидаемых результатов.

Совещание должно начинаться в точно назначенный срок, определяемый временем, удобным большинству участников (а не только руководству!). Обычно речь идет о второй половине дня,что обу­словлено чисто практическим подходом: возбужденные участники вряд ли смогут продолжать нормальную работу на своих мест после бурных дебатов, и их лучше сразу же отпустить домой.

Продолжительность совещаний, за исключением чрезвычайных случаев, не должна превышать двух часов, и это не случайно. Пси­хологи отметили, что уже через 30—40 минут у людей наблюдаются признаки ослабления внимания; через 70—80 появляется физическая усталость; через 80—90 развивается отрицательная активность — разговоры, занятие посторонними делами; через 2 часа непрерывной работы ее участники готовы пойти на все, чтобы скорее разойтись по домам. Понятно, что здесь уже не до конструктивной плодотворной работы.

При проведении собраний и совещаний необходимострого придерживаться регламента: мероприятие начинается в точно назначенный срок без ожидания опаздывающих, и еслине случается непредвиденных событий, должно быть законченов предусмотренное время.

Разумеется, производственные «оперативки», где происходит «накачка» подчиненных, заслушивание их краткихсообщении иинформирование о принятых «наверху» решениях не требует свтоль жесткого соблюдения перечисленных выше условий, однакои здесь необходимо беречь время и силы участников.

Успех любого совещания или собрания во многомзависит от умелости его руководителя. Последний, еслиречь не идет об «оперативке», совсем не обязательно должен быть«боссом», но непременно пользоваться авторитетом и уважением собравшихся и лично знать достоинства и недостатки большинства присутствующих.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников мероприятия, выведение их из обычного ру­тинного состояния и включения в активную работу. Этого он до­стигает, создав доброжелательную обстановку и наладив неформаль­ные отношения, что позволяет в дальнейшем обеспечить свободный обмен информацией, полностью использовать опыт, знания и ком­петенцию людей.

Комфортная обстановка во многом обусловливается тем, что присутствующим предоставляется возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно готовиться к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, беспрепятственно менять свою точку зрения в связи с появлением дополнительной информации. Одновременно пресекают­ся пустопорожние дебаты, голое критиканство, монополизация вре­мени совещания для утверждения права на истину, ведется борьба с единомыслием, ибо при его возобладают совещание окажется бесполезным.

Другой обязанностью руководителя является решение органи­зационных проблем: обеспечение соблюдения регламента, порядка и дисциплины среди присутствующих (недопущение хождения, раз­говоров и т. п.), ведения протокола.

Наконец, третья обязанность состоит в активизации аудитории и организации дискуссии. Для этого ему необходимо внимательно слушать выступающих, наблюдать за ними, фиксировать развитие обсуждения, его узловые моменты, замечать и поддерживать новые идеи, управлять конфликтами, находя свой «ключ» к каждому из собравшихся. Так, спорщиков и всезнаек следует отдавать «на рас­терзание» аудитории, не позволять заниматься критиканством негативистам, напоминать о регламенте словоохотливым, укреплять уве­ренность застенчивых, адресовать присутствующим вопросы любопытных, тормошить «сонь», блокировать попытки крупных «ши­шек» навязать собравшимся свое мнение, применяя так называемую тактику «да, но...», то есть, соглашаясь, одновременно делать такие оговорки, при которых это мнение теряет смысл.

По мнению психологов, успех публичной дискуссии во многом определяется применением ряда специфических приемов, в част­ности, присутствием так называемого «адвоката дьявола», специ­ально защищающего явно не правовое дело.

Итоги совещания оцениваются количеством и качеством выра­ботанных на нем управленческих решений, и если таковых не последовало, то оно оказывается бесполезным. Именно в эти решения превращаются «заготовки», сделанные перед началом мероприятия — различного рода справки, диаграммы, графики.

В последнее время в западных фирмах получили распространение так называемые «проблемные совещания» где происходит совместный поиск решения тех или иных важных проблем в диалоге между рядовыми сотрудниками и ру­ководством. Обычно такие совещания проходят в три этапа.

На первом этапе сотрудники (как правило одного уров­ня) встречаются с высшими руководителями и высказывают им все «наболевшие» проблемы, накопившиеся за истекший год. Персональная критика при этом не допускается, так как считается, что она снижает эффективность подобных меро­приятий. Обоснованность полученных сведений и жалоб проверяется на месте.

На втором — руководители, базируясь на полученной информации, ищут возможные пути решения поставленных проблем.