Реферат: Исследование организационной культуры на ОАО Лукойл-Пермь

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. [19]

1.3. Типология организационных культур

Существует большое количество типологий организационных культур.

Рассмотрим в данном параграфе некоторые из них.

Одним из первых специалистов в области управления и развития организации был Роджер Харрис. Он выделял четыре типа организационной культуры:

1. Культура достижения: базируется на самовыражении с акцентом на рост, успех и признание;

2. Культура взаимопомощи: базируется на общности с акцентом на тесные взаимоотношения, ценности, услуги друг другу и взаимную интеграцию.

3. Культура власти: базируется на «выживании» с акцентом на силу, твердость и непреклонность;

4. Культура роли: базируется на безопасности с акцентом на порядок, стабильность, контроль и выгоды.

Организационная культура, основанная на власти , базируется на неравномерном доступе к ресурсам. Харрисон определяет ресурсы как нечто, что контролирует одно лицо, и в чем нуждается другое лицо. Это определение охватывает широкий диапазон вещей. Деньги, конечно же, в том числе. Но помимо них к ресурсам можно отнести: безопасность, возможность принимать решения, условия работы и доступ к другим людям, общение с которыми важно для исполнения служебных обязанностей и т.д. Держатели власти при данном типе организационной культуры используют ресурсы для вознаграждения и порицания других и управления их поведением.

Как указывает Харрисон, организациям с культурой властного типа обычно присущи три характерные черты[20] .

1. Лидер – это сильная и харизматичная личность, он воодушевляет робких, и отвечает на вопросы запутавшихся.

2. Лидеры заботятся о самих себе, награждая и защищая лояльных последователей.

3. Лидер воспринимается как мудрый и доброжелательный; требовательный, но справедливый; понимающий то, чего он от вас ожидает; готовый награждать за угодливость.

Но Харрисон также напоминает и о том, что существует и темная сторона организаций, основанных на власти – они имеют четыре менее хорошие характерные особенности:

1.Служащие отдают наивысший приоритет пожеланиям начальника, даже если они входит в противоречие с важной работой;

2.Служащие боятся сообщить начальнику плохие новости (например, «никогда не расспрашивай начальника, когда он неправ»);

3.Люди, наделенные властью, часто безнаказанно нарушают правила и пользуются особыми привилегиями;

4.Информация доступна лишь для небольшого круга верных лиц, которые часто продвигаются по службе, даже будучи некомпетентными (например, эти признаки характерны в коммунистических странах).

Организационная культура, основанная на роли , функционирует в системе координат формально определённых структур и процедур. Эти структуры, описанные в уставе организации, должностных инструкциях и классификации должностей, которые в свою очередь и определяют непосредственные роли, привносят стабильность, рациональность и предсказуемость в организацию и защищают подчиненных.

Организациям, основанным на роли, с точки зрения Харрисона, присущи следующие пять характерных особенностей:

1. Строгое соответствие должностным инструкциям приветствуется в отличие от индивидуального подхода к выполнению работы (например, «делайте то, что вам говорят, и всё будет в порядке»).

2. Служащие вознаграждаются за то, что они играют по правилам, а также за то, что они надежны и на них можно положиться.

3. Личное злоупотребление властью сокращено посредством правил, которые ограничивают произвольное применение власти.

4. Полномочия и ответственность в работе чётко определены, что минимизирует возможности борьбы за власть.

5. Методы работы сужают разнообразие альтернатив выполнения работы, таким образом, снижая потребность в индивидуальном принятии решений.

Недостатки организационной культуры, основанной на роли, следующие:

1. Служащие подчиняются правилам, даже если они не имеют никакого смысла.

2. Считается греховным превысить свои полномочия или отклониться от принятых процедур.

3. Рабочие обязанности четко определены, ограничивая проявления таланта и инициативы в достижении общих целей.