Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит представителям высшего уровня управления. Председателю Правления банка принадлежит инициатива разработки целой серии крупных акций кадровой работы (системы званий и категорий сотрудников, их материального и морального поощрения, материально-технической поддержки, информационного обеспечения). Практически все основы кадровой работы банка определяются Председателем, а в ряде разработок (например, системы квалификационных требований по званиям и категориям) он может участвовать непосредственно, поскольку от правильно выбранных приоритетов в кадровой работе зависят уровень профессионализма и авторитет банка. Конкурентоспособность любой коммерческой структуры (особенно банка) зависит от профессионализма сотрудников.

Решение такой сложной проблемы возможно путем организации системы, обеспечивающей высокий уровень квалификации, в центре которой должен стоять принцип четкого отслеживания существующего уровня профессиональных знаний и подготовка действующего персонала в рамках тех требований, которые необходимы при развитии и диверсификации деятельности коммерческого банка. Эта задача решается посредством жесткого отбора для работы в банке специалистов, регулярной проверки кадровыми службами состояния уровня профессионализма банковского персонала, разработки и реализации официальных требований относительно уровня необходимых знаний и навыков по каждой группе профессий банка, структурирования должностей.

Организационное ядро такой системы – учебный центр и соответствующий отдел по переподготовке персонала. Руководство банка принимает на себя стратегическое решение вопросов грамотности и профессионализма своих сотрудников. Важной составляющей этой проблемы является управленческая грамотность руководителей подразделений банка.

Стратегические кадровые вопросы – это система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников.

Высшее руководство банка создает и развивает организационную структуру, которая определяет число работающих, количество подразделений банка, их взаимодействие и соподчиненность. Организационная структура оказывает существенное влияние на реализацию кадровой политики банка. Все без исключения банковские работники должны быть нацелены на достижение конкретных результатов, а местные руководители и специализированные (прежде всего кадровые) службы должны уметь определить ответственность каждого сотрудника и подразделения за результаты работы, а также содействовать необходимому обмену информацией. [4]

В стратегию кадровой работы входит внедрение принципов работы сотрудников банка по установленным нормативам и стандартам. Это значит, что каждый сотрудник должен уметь работать в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, то есть ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера.

Серьезным аспектом стратегии работы является формирование руководящих кадров из собственных сотрудников, то есть работа по планированию карьеры сотрудников, оценке их деятельности, ротации, продвижению.

Важное место в стратегии банка занимает поддержка равновесия между молодыми и опытными кадрами. На низовые должности в банке, требующие переобучения и возможной диверсификации деятельности, рекомендуется принимать молодых людей. При приеме сформировавшихся специалистов и опытных руководителей нецелесообразно устанавливать какие-то особые возрастные ограничения, все должно определяться профессиональными качествами.

Несомненно, одной из важнейших функций высшего уровня управления персоналом является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка. Корпоративная (или организационная) культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Внедрение этой культуры возможно только согласованной работой многих подразделений банка (кадровая служба, служба безопасности, секретариат, отдел рекламы и связей с общественностью и многими другими).

Первым шагом в действии Правления банка по корпоративной культуре можно предложить разработку кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. Именно в таком кодексе можно системно изложить перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержен данный банк. Кодекс должен стать первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, нравственные принципы, задачи банка.

Особого внимания требует работа по выявлению предложений сотрудников, касающихся улучшения и модернизации производственных технологий, работа по контролю за их реализацией и поощрение тех сотрудников, кто выступил с такими предложениями. Очень деликатный, но не менее важный вопрос – научить сотрудников не отзываться дурно о банке, особенно публично, невзирая на то, задеты или нет чувством обиды интересы конкретного работника.

1.2.Стили руководства в банковской сфере

В психологической литературе и в реальной банковской практике имеется большое разнообразие стилей руководства. При некотором «огрублении» индивидуальных различий и смешанных типов, можно выделить две классификации: по критерию стремления к доминированию (жесткий, мягкий и партнерский) и по критерию направленности (на достижение общего успеха и на личное самоутверждение).[5]

Жесткий стиль управления (автократический, директивный, административный) – волевой, самовластный. Руководитель с жестким стилем склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными, не воспринимает мнения, которое отличается от его точки зрения. Такой руководитель принимает решения единолично и осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Он результативен в организациях с четкой дисциплиной и строгой иерархией, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных. Жесткий стиль неэффективен в коллективах, в которых от сотрудников требуются определенная свобода и творчество, в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах. При обсуждении спорных проблем, когда необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях недопустимы указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предположения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива.

При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» - сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью. Существует и еще одна опасность: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения. Такой стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом. При неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующая система выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществить реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) – руководитель реализует преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется «снизу вверх» - сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе. Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

Партнерский стиль успешно применим в творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя, который часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а сотрудники выступают в качестве единомышленников.

В настоящее время в России только теоретически можно говорить об эффективности партнерского стиля в банковской сфере, которая с ее четкой иерархией требует пока от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления. Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить и себя, и свой банк, и своих подчиненных. Он умеет взять на себя ответственность, принять важное решение, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.

Банковская сфера ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя в российских банках очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах. [6]

Стиль управления, направленный на личное самоутверждение .

В период появления больших денег руководитель начинает действовать с ориентацией на личное самоутверждение: перестает воспринимать критику, увольняет сотрудников без объяснения причин, становится неограниченно авторитарным, начинает ценить работников не за их деловые и профессиональные качества, а за наличие у них связей и финансовых возможностей. Такой лидер часто принимает решения, являющиеся выгодными для него лично, но приносящие вред общему делу. В банке возникают конфликты по причине того, что многие работники начинают чувствовать себя «средством» в достижении личных целей вышестоящего руководителя, поэтому они выражают недовольство, неподчинение, что сопровождается постепенным снижением эффективности деятельности банковского учреждения.

Стиль руководства, направленный на достижение общего успеха.

В последнее десятилетие наметилось осознанное стремление крупных руководителей на достижение общего успеха и проявление лидеров новой формации – стратегических. Для таких руководителей характерно проявление сильного желания заниматься своей работой с целью улучшения сферы банковских услуг, а не удовлетворения своих личных амбиций.

Руководитель, имеющий ориентацию на достижение общего успеха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит отношения с подчиненными – он более демократичен. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой руководитель умеет угадывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии событий, определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем принципиальное улучшение деятельности банка, разрабатывать проект и программу нововведений, четко планировать конкретные задачи.

Можно сделать вывод, что в современных условиях в банковской сфере наиболее эффективны: лидер с жесткой ориентацией на содержательно деловые стороны работы и мягкой ориентацией на взаимодействие с коллегами и подчиненными и лидер, имеющий стратегическую ориентацию на успех общего дела и умеющий предпочесть общие цели своим личным потребностям. Кроме того, эффективный руководитель имеет еще и такие особенности: гибкость, способность применять комбинированные стили с элементами жесткости, мягкости и партнерства, умение чувствовать стремления коллег и подчиненных, выбирать стиль руководства в зависимости от трех факторов: ситуации, индивидуальных особенностей партнера и своего характера.[7]

1.3. Корпоративная культура банка

В настоящее время много говорят о корпоративной или организационной культуре банка. Она проявляется в тонких, едва уловимых социально-психологических особенностях внутренней атмосферы, царящей в коллективе банка, его ценностях и целях, наличии негласного кодекса правил, которые выполняются сотрудниками. Организационная культура банка проявляется также и в его внешнем имидже, в том, как о нем говорят партнеры из банковской среды, клиенты (частные и юридические лица), средства массовой информации. Так, об одном банке говорят: «Солидный, устойчивый, надежный»; о втором – «Рискованный: либо много выиграешь, либо проиграешь все»; о третьем – «Банк-однодневка» и т. д. Каждое банковское учреждение имеет свое «лицо», не похожее на другие. [8]

Банк не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писаных и неписаных правил, законов жизни данного банка, не выбирают определенного отношения к своей работе, к банку, клиентам, коллегам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру банка. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретного банка, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. Успех банка может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Сильной корпоративной культуре присущи следующие параметры: