Реферат: Как руководить руководителями проектов: опыт воспитания

 Переходный этап начался в конце 2005 г. и предположительно должен был завершиться к августу 2006 г. созданием сильной команды лидеров, способной справляться с трудностями ожидаемой существенной дополнительной нагрузки.

 Переходом управляли как проектом с привлечением сотрудников NMP, которые помогали в создании схемы, определившей функции группы и ее оперативные подразделения. Это была руководящая группа высшего уровня, оказывающая поддержку и устраняющая барьеры.

 Схема распределения работ (рис. 1) идентифицирует ключевые работы и результаты, необходимые для успешного завершения проекта.

 Консультирование персонала и коммуникации с ним эффективно осуществлялись с помощью регулярного проведения семинаров и обзоров для команды.

 Согласованная коммуникация с персоналом NMP и организацией в целом по поводу функций группы, ролей и ответственности ее членов позволила избежать дублирования функций, что могло привести к путанице.

 Коммуникации внутри Network Major Projects осуществлялись в форме регулярных собраний.

 Основные области, требующие повышенного внимания: – создание эффективных рабочих отношений с другими отделениями; – системный мониторинг выполнения проекта, его отслеживание и составление отчетов; – создание стандартных систем и инструментов для проектов, программ и портфеля; – развитие персонала (обучение, наставничество, сертификация и присвоение квалификаций в области управления проектами); – формирование команды; – мониторинг результативности программы и портфеля, отслеживание и составление отчетов о результатах.

3.2 Стратегия реализации

Решение поставленных задач осуществлялось как проект с заданными содержанием работ и временны ми рамками. В силу характера этого начинания были применены принципы управления изменениями, для того чтобы завоевать и сохранить вовлеченность заинтересованных сторон на протяжении проекта.

Была организована руководящая группа, с тем чтобы оценивать ход проекта, поддерживать его эффективную реализацию. Участники группы собирались раз в две недели для обсуждения хода проекта и возникающих проблем, к этому процессу были привлечены менеджеры подразделения EnergyAustralia, занимающегося энергосетями.

В дальнейшем проводились семинары с участием сотрудников NMP и ключевых заинтересованных лиц с целью дальнейшего консультирования и ориентации деятельности. Были созданы фокус-группы как источник входящих данных и способ получения обратной связи для оценки хода проекта. Они послужили барометром для определения его актуальности. Была организована регулярная передача информации всем заинтересованным сторонам.

3.3 Выгоды от проекта

Проект принес следующие выгоды:

 централизованное управление переходным этапом обеспечило лучшую координацию усилий;

 прозрачность процесса перехода повысила интенсивность коммуникации с заинтересованными сторонами и принятие ими нововведения;

 были четко определены сферы ответственности и подотчетность;

 была продемонстрирована должная активность при управлении переходом.

3.4 График работ

В плане по вехам (см. таблицу), которые использовались для мониторинга проекта, показаны даты прохождения ключевых контрольных точек и ответственность по ним на всем протяжении его реализации.

3.5 Структура проекта

Структура, представленная на рис. 2, вкратце описывает роли и ответственность лиц, участвовавших в реализации этого проекта.

4. Реализация проекта

4.1 Семинары

В конце 2005 г. обсуждалась возможная структура подразделений, и деятельность началась с отделения Network Major Projects с участием менеджера проекта. Поскольку объем проектов, выполняемых под руководством NMP, рос, стало очевидно, что необходимо обдумать оптимальную позицию этого подразделения, чтобы оно могло справляться с работами.

В декабре 2005 г. был проведен семинар с целью создания осведомленности и понимания изменений в среде руководителей программ и портфеля, а также компетенций, которыми руководящая группа стремилась овладеть, чтобы постоянно повышать способность к выполнению проектов. В семинаре участвовали все сотрудники отделения NMP и другие ключевые заинтересованные лица из Network и Enerserve. На нем были определены основная задача на 2006 г. и движущие силы предстоящей реструктуризации, стратегический подход и структура, предлагаемая для разрешения поставленной задачи.

В ходе этого семинара разработан устав для каждой группы внутри NMP, сформулирована задача по пересмотру методики работы руководства проектами.