Коротко покажемо чотири ситуаційні моделі, які допомогають розібратися в складностях процесу керівництва.

3.1 Ситуаційна модель керівництва Фідлера

Припущення: людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації.

Пропонує: ситуації стабільного стилю.

Фактори які впливают на поведінку керівника:

1. Відносини між керівником та членами колективу (лояльність до робітника, довіра, привабливість керівника як особистості)

2. Струтктура задачі (її звичайність, чіткість, структаризація).

3. Посадові повноваження (об'єм законої влади, яка дає винагороду, підтримку).

Опитування показало, що найбільш популярний керівник, який має добре за фактором 1, структурну задачу, сильні повноваження, мотивований на задачу - швидкість дії та прийняття рішення, єдність цілей та жорсткий контроль за роботою підлеглих. Сконцентрування на людині розширює можливість здійснювати вплив, але краще коли самомотивонані робітники, що не так часто зустрічається

3.2 Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара

Ефективні стилі залежать від "зрілості" виконавців, яка включає здатність нести відповідальність за поведінку, бажання досягти поставленої цілі, освіта, досвід в конкретній задачі. Керівник визначає зрілість оцінюючи складові її. На основі оцінки дає конкретний рівень зрілості виконавця: давати вказівки, продавати, брати участь, делегувати.

Стилі:

S1 - давати вказівки (орієнтація на задачу, низька на відносини), здатен для підлеглих з низьким рівнем зірлості;

S2 - продавати (висока ступінь орієнтації на задачу і відносини), підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть із-за середнього рівня зрілості;

S3 - участь підлеглих в прийнятті рішення (мала орієнтація на задачу, висока ступінь на відносини), сприяє участі та причастності підлеглого-керівника, помірно висока ступінь зрілості;

S4 - делегування (низька орієнтація на задачу та відносини), підлеглі можуть і бажають нести відповідальність, ефективно тоді коли зрілі виконавці, яким не потрібні вказівки, підтримка, висока ступінь зрілості.

Дає гнучкий, адаптивний стиль керівництва , але на практиці ступінь гнучкості може не відповідати реальності.

3.3 Підхід "шлях-мета" Митчела та Хауса

Керівник може спонукати робітників до досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення. Заходи керівника:

1. Пояснення того, що очікується від підлеглого.

2. Здіснення підтримки, наставлення та усунення перешкод, які сковують дії.

3. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення мети.

4. Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які вони можуть задовільнити.

5. Задоволення потреб підлеглих після досягенння мети.

Згідно з цим

Стилі: підтримки (на людські відносини спрямован), інструментальний (на задачі).

3.4 Модель прийняття рішень керівником Врума та Йєттона

За допомогою критеріїв: значення якості рішення, наявність достатньої інформації (досвіду), ступінь структурованості прблеми, згода робітників з метою фірми, вірогідність підтримки автократичного рішення керівника, ступінь мотивації робітників досягнення цілей фірми (задачі при проблемі), ступінь вірогідності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи оцінюється ситуація "підлеглий –керівник", а потім визначається стиль керівництва:

АІ. Ви самостійно вирішуєте проблему, приймаєте рішення з існуючої інформації.

АІІ. Ви отримаєте інформацію від підлеглих, а потім приймаєте рішення. Підлеглі у вас для інформації, а не для пошуку та оцінки альтернативи.

СІ. Висуваєте проблему індивідульно окремим підлеглим окремо та вислуховуєте ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яке може і не відображати вплив підлеглих.

СІІ. Ви викладаєте проблему колективу, ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яке може не відображати вплив підлеглих.

СІІІ. Ви викладаєте проблему групі, разом з нею шукаєте альтернативу, їх рішення цінне для вас.

Список використаної літератури: