Реферат: Команда. Формирование команды

-были обеспечены промежуточные результаты;

-конечный результат был документально оформлен и подготовлен для дальнейшей обработки.

Эта задача требует совершенно определенных способностей, следовательно руководитель должен обладать навыками:

-уметь временно исключить себя самого из деловой дискуссии и сосредоточиться на самом процессе;

-способным ли он к «метакоммуникации», т.е. умееть правильно подходить к проблемам отношений и взаимопонимания и разрешать их;

-поддержать процесс создания благоприятного климата с помощью наглядных средств (перекидных таблиц, карточного опроса на фланеле-графе и т.п.)?

3.3 Консультирование членов команды

Любой член команды должен всегда иметь возможность обратиться к ее руководителю, если у него возникает желание обсудить какую-либо тему не со всей командой. Например, он хочет поговорить о том, как решить деловую проблему, как лучше подойти к определенному заданию или как ему представляется его роль в команде и как она видится остальным. Итак, необходимо консультирование на различных уровнях. Если речь идет о профессиональных вопросах, руководитель команды может поделиться своим ноу-хау или показать пути приобретения необходимых знаний. Следовательно, руководитель команды сам должен обладать огромными знаниями по специальности, чтобы чле- ны команды признали его руководителем. Если речь идет о методологических вопросах, т.е. как нужно разрабатывать проблему, требуется помощь руководителя команды, чтобы обсудить с партнером по команде все возможности и взвесить альтернативы. Для это, го руководителю нужно владеть обширными знаниями методики труда и работы над проектом и знаниями специфических методов данной узкой специализации, например знать, как используются различные методы статистики. Если речь идет о проблемах отношений в команде, руководитель последней должен, прежде всего, внимательно слушать и задавать вопросы, чтобы понять точку зрения коллеги. Ему нужно сразу выяснить, может ли он решить проблему сам или надо привлечь всю команду. Здесь необходимы тонкая интуиция и способность к сопереживанию. Во-первых, руководитель должен в ходе неформального и «неначальственного» разговора выслушать и расспросить собеседника и с пониманием отнестись к его эмоциональному состоянию. Ни в коем ; случае нельзя давать оценку высказываниям партнера, отмахиваться от них или подвергать их сомнению. Также не следует предлагать скороспелые решения. Во-вторых, после того как проблема достаточно прояснилась, руководитель должен вполне директивно настаивать на ее решении — последнее должен принять или данный член команды, или вся команда.

3.4 Разрешение конфликтов в команде

Работа команды и ее развитие никогда не проходят без конфликтов и осложнений. На отдельных этапах развития команды возникают типичные конфликты, которые, словно вехи, отмечают прохождение того или иного этапа развития. В большинстве случаев типичные конфликты возникают как на деловом уровне, так и на уровне отношений. . На деловом уровне их наличие объясняется тем, что члены команды:

-не понимают общие цели;

-преследуют цели, противоречащие друг другу или конкурирующие друг с другом;

-не могут прийти к единому мнению о сроках и методах работы.

На уровне отношений возникновение конфликтов связано с тем, что:

-еще не ясно распределение ролей;

-еще не налажены отношения между руководителем команды и самой командой;

-между партнерами по команде происходят «химические процессы», пока еще не приведшие к какому-либо результату.

Правда, на практике динамичные процессы в команде в большинстве случаев не удается так легко разделить на деловые или эмоциональные конфликты. За якобы деловым спором чаще всего скрываются позиционные бои и «бои местного значения». Причиной напряженных отношений может быть бросающееся в глаза соревнование двух членов команды, выясняющих, кто из них лучше разбирается в каком-то профессиональном вопросе, поэтому следует обращайть внимание на мелкие сигналы и старайтесь понять истинную причину конфликта. Если с конфликтами справляются продуктивно, то группа делает еще один шаг на пути к созданию успешной команды.

3.5 Правильный состав команды

Важная предпосылка для превращения команды в высокопроизводительный коллектив — ее состав. При отборе членов команды надо учитывать три фактора:

-профессиональную квалификацию;

-личностные характеристики; •

-способность работать в команде.

Различия в требованиях к членам команды огромны. Профессиональные требования зависят от конкретной задачи той или иной команды, поэтому до начала формирования команды следует составить список требований, связанных с конкретной задачей. Таким образом Вы создадите себе базу для сравнения способностей отдельных членов команды с необходимыми профессиональными знаниями и сможете определить, требуется ли данной команде профессиональное развитие.

При подборе команды следует обращать внимание на то, чтобы по возможности все ее члены соответствовали одному и тому же профессиональному уровню. Но как раз в начале развития команды это встречается редко. Тогда особые надежды надо связывать с теми ее членами, которые, хотя еще и не полностью реализовали свои возможности, но отличаются высокой мотивацией и готовностью учиться, потому что развитие команды — это еще и процесс обучения.

Способность работать в команде — как предпосылка, так и результат развития команды. Это звучит парадоксально. Но без базовой способности сотрудничать с другими членами команды, ориентируясь на результат, ничего не получится. Значит, при формировании команды надо в первую очередь выдвигать требование к способности работать в ней. Затем необходимы как критическая самооценка кандидата, так и определение, хочет ли и может ли данный кандидат отвечать этому требованию и в какой степени.

Тот, кто сам о себе знает, что он не отвечает или не хочет отвечать этим требованиям, должен отказаться от работы в команде. Попытки оказать давление или уговорить кого-то вопреки его убеждениям работать в команде неизбежно приведут к фрустрации с обеих сторон.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Группы могут превратиться в высокопроизводительные команды, если они на каждом этапе развития повышают свой потенциал в области организации, квалификации и кооперации. Так группы становятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.