Реферат: Контролирующее поведение руководителя
Текущий контроль данного типа не является текущим буквально, поскольку он ведется не одновременно с рабочим процессом. Скорее он базируется на измерении фактических результатов после выполнения той или иной работы, связанной с достижением желательных целей, а для этого менеджменту необходима обратная связь.
Обратная связь в данном случае — это данные о результатах. Простой пример — руководитель, заметив ошибку, четко сообщает подчиненным о том, в чем они не правы. Системы обратной связипозволяют выявлять и исправлять многие непредвиденные проблемы до того, как они приведут к отклонению организации от наиболее эффективного маршрута достижения ее целей.
Хороший руководитель не может ограничиваться поддержкой статус-кво и реакцией на проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствоваться, заняв проактивную позицию, она вряд ли сможет оставаться эффективной долгое время.
Заключительный контроль
При текущем контроле обратная связь используется в процессе выполнения работы, что позволяет разрешать проблемы прежде, чем это станет слишком дорого, и в итоге достигать целей организации. При заключительном контролеобратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравниваются с желательными либо сразу после контрольных мероприятий, либо по истечении определенного времени.
Хотя контроль данного типа не позволяет решить проблему в момент ее возникновения, он выполняет две важные функции. Во-первых, заключительный контроль обеспечивает руководство данными для планирования, когда в будущем предполагается проведение аналогичных работ. Сравнивая фактические и запланированные результаты, руководитель может точнее оценить, насколько реалистичными были его прежние планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникавших проблемах и составить новые планы так, чтобы избежать их в будущем. Во-вторых, данный тип контроля помогает мотивировать персонал. Если менеджмент основывает мотивационные вознаграждения с определенным уровнем эффективности, то фактическую эффективность необходимо оценивать максимально справедливо и точно. Оценка эффективности и соответствующее распределение вознаграждений необходимы, чтобы сформировать будущие ожидания людей относительно тесной взаимосвязи между фактическими результатами и вознаграждением.
2. Поведенческие аспекты контроля. Поведение, ориентированное на контроль
Неотъемлемым элементом контроля, как и всех аспектов управления, являются люди, следовательно, при разработке механизмов контроля в первую очередь необходимо учитывать человеческий фактор.
Конечно, контроль оказывает сильное и непосредственное влияние на поведение людей. Руководители часто намеренно делают процесс контроля как можно более заметным, чтобы уже этим влиять на поведение персонала и направлять его действие в нужное русло. Например, никто не делает секрета из регулярных проверок качества выпускаемой продукции на заводах, а работники, имеющие полномочия pacпоряжаться денежными средствами, прекрасно знают, что вся финансовая отчетность тщательно проверится независимыми аудиторами.
Цель видимости механизмов контроля не в том, чтобы поймать людей на ошибках или нечестных действиях, а в их предотвращении. Руководители рассчитывают, что сотрудники, зная о том, что их контролируют, будут стараться избегать ошибок и негативных действий. Это повышает потенциал контроля в максимальном приближении тактических результатов к желаемым.
Известно, что контроль позволяет влиять на поведение персонала позитивно, но, к сожалению, он также способен стать источником дисфункциональных поступков работников. И этот негативный эффект часто является побочным результатом открытости системы контроля.
Персонал обычно знает, что для оценки эффективности его труда менеджмент использует разные механизмы контроля. Людям известно, что их ошибки и успехи в областях, в которых действуют четкие стандарты и которые постоянно контролируются, становятся основой при распределении вознаграждений и назначении наказаний. Поэтому подчиненные, как правило, стараются как можно лучше делать то, что проверяет начальство.
Оценивая результаты работы подчиненных, руководство организации инициирует целую цепь познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные обычно трактуют эти действия как определяющие важнейшие аспекты ихработы и реагируют на них, стараясь, чтобы оценка неизбежно выявляла уровень, который обеспечит им вознаграждение. Целый ряд исследований подтвердил, что люди стараются добиться наилучших результатов в областях, которые оцениваются, пренебрегая при этом остальными. Такой тип поведения называют поведением, ориентированным на контроль. Если при создании системы контроля не учесть эту тенденцию, она может стимулировать поведение, которое позволит сотрудникам хорошо поглядеть в ходе контрольной оценки, но вовсе не достижение целей организации.
Например, такая проблема может возникнуть, если работа торгового персонала оценивается исключительно по показателям объема продаж. Опытные торговые агенты знают, что контакт с постоянным клиентом с большей вероятностью приведет к продаже, чем обращение к новому клиенту, и если единственным критерием их эффективности будет объем продаж в долларах, то они будут заниматься, в основном, старыми клиентами и очень редко — потенциальными. И если одной из общих целей организации является увеличение ее доли рынка, чего не достичь, не привлекая новых покупателей, то такие действия торгового персонала дадут негативный эффект.
В общем и целом, можно сделать вывод, что "однобокий" контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но с точки зрения долговременной перспективы он будет препятствовать достижению общих целей организации.
Второй негативный аспект влияния контроля на поведение персонала заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации недостоверную информацию. Так, например, предлагая новый проект, менеджер может завысить объем необходимых ресурсов. Если руководство высшего звена обычно сокращает заявленные в бюджете суммы (одна из разновидностей контроля), то, поступая таким образом, менеджер повышает шанс получить столько средств, сколько реально необходимо. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается исходя из того, насколько они укладываются в бюджетные лимиты, то, требуя больше средств, чем нужно, они обеспечивают себе некоторый простор действий. Впоследствии они смогут ошибаться, но формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Менеджеры могут также устанавливать заниженные цели, повышая вероятность их достижения и получения вознаграждения при оценке результатов. Проблема в данном случае том, что их начальники часто не знают, какие ресурсы им необходимы и каких целей организация способна достичь. И все это приводит к тому, что организация упускает отличные возможности для роста.
3. Рекомендации по повышению эффективности контроля с учетом поведенческого фактора
Существует ряд рекомендаций руководителям, желающим избежать негативного воздействия контроля на поведение персонала и повысить его эффективность.
1. Устанавливайте значимые стандарты, принимаемые персоналом
Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их работы, тесно связаны с ней и способствуют достижению целей организации. Если же люди видят, что стандарты, применяемые в процессе контроля, не имеют отношения к их деятельности или совершенно не важны, они, как правило, игнорируют их, намеренно обходят или испытывают чувство раздражения.
Руководители должны также стремиться устанавливать стандарты, которые будут приняты и одобрены теми, кто должен будет их выполнять. Как уже говорилось, по мнению некоторых ученых, чтобы повысить степень признания стандартов, следует привлекать работников к процессу их установления.
2. Налаживайте двусторонние коммуникации
Когда у подчиненного возникают проблемы с системой контроля, он должен иметь возможность обсудить их открыто, не опасаясь вызвать неудовольствие руководителя. Любой руководитель — от бригадира до президента — должен откровенно обсудить с подчиненными, какой уровень ожидаемых результатов будет применяться в каждой области контроля. Такие двусторонние коммуникации повышают вероятность того, что люди точно поймут истинную цель контроля и помогут выявить недочеты в системе контроля, незамеченные создавшими ее менеджерами высшего звена.
3. Избегайте чрезмерного контроля
Не следует перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, поскольку это приводит к путанице и в итоге к полному разочарованию людей и стрессам. При внедрении того или иного механизма контроля необходимо задать главный вопрос: "Действительно ли это необходимо для предотвращения серьезных отклоненийот желаемых результатов?". Кроме того, не следует контролировать деятельность подчиненных чаще и тщательнее, чем это необходимо, что способно только вызвать раздражение людей.
4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты
При введении механизмов контроля важно учитывать фактор мотивации. Четкие стандарты повышают мотивацию уже потому, что конкретно указывают людям, чего ждет от них организация. Однако по мотивационной теории ожиданий людей мотивируют к труду только те цели, которые они воспринимают как достижимые. Следовательно, если стандарт воспринимается как нереалистичный и неоправданно высокий, он может снизить мотивацию персонала. Но если он явно занижен и выполнить его не составляет труда, это окажет демотивирующее влияние на людей с высоким уровнем потребности в достижении. Эффективный менеджер чувствует разницу в потребностях и способностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.
5. Устанавливайте вознаграждение за соответствие стандартам
Если руководитель хочет, чтобы люди стремились работать в полную силу, он должен справедливо вознаграждать их за выполнение установленных стандартов. По теории ожиданий между эффективностью труда и вознаграждением существует четкая взаимосвязь. Если работники этой связи не ощущают или считают, что вознаграждение неадекватно, в будущем они могут работать менее старательно.