3) Підсистема таропакувальної індустрії;

4) Підсистема транспортного забезпечення;

5) Фінансово-кредитна підсистема;

6) Підсистема нормативно-правового забезпечення.

5. Визначення та місце логістичного менеджменту

Логістичний менеджмент на фірмі являє собою синергію основних управлінських функцій (організації, планування, регулювання, координації, контролю, обліку й аналізу) з елементарними і комплексними логістичними функціями для досягнення цілей логістичної системи. До функцій логістичного менеджменту відносяться:

- аналітико-дослідницькі;

- організаційно-планові;

- комунікаційно-стимулюючі;

- контрольно-регулюючі.

Крім логістики до ключових функцій бізнесу відносяться також: виробництво, маркетинг, організація продажів і сервіс, що створює передумови для їхньої інтеграції в досягненні загальних цілей.

Традиційна організація структура підприємства характеризується разподіленням логістичних функцій. При цьому вважається, що результати інтегрованої діяльності можуть бути поліпшені за рахунок групування роз'єднаних у традиційній організації логістичних функцій у єдину управлінську структуру. Логістичний менеджмент пройшов у своєму розвитку три стадії.

Організаційна стадія 1. Організаційні одиниці навіть із мінімальним ступенем формального об'єднання з'являються після того, як вищі керівники повірили в те, що це приведе до поліпшення результатів діяльності підприємства. Як правило, спочатку в операційні блоки поєднуються дві або більш логістичні функції без істотних змін у загальній організаційній ієрархії. Таке первісне агрегування функцій охоплює як керівний, так і рядовий склад організації.

На цій першій стадії еволюції рідко здійснювалася інтеграція закупівельних підрозділів із підрозділами, що займаються фізичним розподілом.

Серйозним недоліком організації на стадії 1 є відсутність концентрації прямої відповідальності за управління запасами. Наприклад, спочатку організаційні одиниці, що займаються фізичним розподілом, як правило, контролювали складування, транспортування й обробку замовлень. На стадії 1 лише в деяких організаціях передбачається пряма відповідальність за узгодження дій між підрозділами, що займаються транспортуванням і остаточним розміщенням запасів.

Організаційна стадія 2. Коли компанія в цілому набирається досвіду роботи на основі об'єднання логістичних функцій і повною мірою оцінює зв'язану з цим вигоду (від зниження витрат), починається друга стадія організаційної перебудови

Для стадії 2 характерно організаційне виділення логістики як самостійної служби, супроводжуване підвищенням її статусу, повноважень і відповідальності. Переміщення логістики на більш високий організаційний рівень збільшує можливості її стратегічного впливу на діяльність підприємства в цілому. Незалежний статус логістики дозволяє забезпечити управління нею. Те, яка група функцій здобуває в організації домінуючі позиції, залежить від характеру основної діяльності цієї організації.

Для того щоб завершити організаційну стадію 2, необхідно перерозподілити функції і визначити положення служби логістики на більш високому рівні в рамках загальної структури підприємства. На стадії 2 концепція цілком інтегрованого логістичного підрозділу так і залишається не реалізованої. Інтеграційні зусилля на цій стадії зосереджені скоріше або на фізичному розподілі, або на керуванні матеріальними ресурсами. Ця незавершеність перетворення управління менеджменту в цілком інтегровану систему порозумівається, зокрема, занадто великою турботою про виконання таких функцій, як обробка замовлень або закупівлі. Другий фактор, що перешкоджає повної інтеграції, — відсутність міжфункціональних логістичних інформаційних систем.

Організаційна стадія 3 На цій стадії організація характеризується прагненням до об'єднання всіх логістичних функцій і операцій під єдиним керівництвом. У розвитку організаційної структури простежується ясна тенденція до групування багатьох логістичних функцій (як планово-координаційного, так і оперативного характеру) у єдиний блок із загальним керівництвом і відповідальністю. Ціль складається в стратегічному керуванні всіма потоками і запасами заради максимізації прибутку підприємства в цілому.

Переходові до організаційної стадії 3 сприяє розвиток логістичних інформаційних систем. Інформаційні технології підсилили можливості планування й оперативного управління структурами, у рамках яких досяжна повна інтеграція логістичних операцій. Розглянемо особливості третьої стадії.

По-перше, кожна функціональна область логістики — будь те закупівлі, матеріально-технічне забезпечення виробництва або фізичний розподіл — структурована як окрема операційна лінія, або окремий бізнес-процес. Вибудовування прямих ланцюжків супідрядності, повноважень і відповідальності дозволяє об'єднати роботу окремих служб у загальний інтегрований логістичний процес. Завдяки чіткому визначенню сфер оперативної відповідальності функція матеріально-технічного забезпечення виробництва може бути виділена в окремий організаційний підрозділ, подібне тим, що відповідають за закупівлі або фізичний розподіл. Кожен такий підрозділ операційно самостійний. Тому кожен із них зберігає гнучкість, надаючи послуги у своїй сфері діяльності. Крім того, планування і координація всіх логістичних операцій у рамках інтегрованої системи створює переваги від об'єднання зусиль (синергічний ефект).

По-друге, функції, що відносяться до логістичної підтримки, розподілені між оперативними службами. Загальна цільова орієнтація цих служб забезпечує механізм інтеграції всіх логістичних операцій. Логістична діяльність кожної служби (групи) структурована як система перехресної відповідальності за прямий взаємозв'язок і координацію між фізичним розподілом, матеріально-технічним забезпеченням виробництва і закупівлями.

По-третє, у плануванні логістичних ресурсів задіяний весь потенціал управлінської інформації з планування і координації операцій. Обробка замовлень пускає в хід логістичну систему і генерує необхідну для управління єдину базу даних. Планування логістичних ресурсів полегшує інтеграцію. Плани, що визначають загальні потреби бізнесу на той або інший період, спираються на прогнози попиту (по продуктах і ринкам), результати обробки замовлень, дані про стан запасів і стратегії розміщення і завантаження потужностей. На основі виявлених потреб плановий підрозділ забезпечує злагоджене функціонування виробництва шляхом узгодження календарних планів випуску продукції, планів завантаження потужностей і планів потреб у матеріальних ресурсах.

Нарешті, на стадії 3 зведене планування і контроль здійснюються на вищому рівні організації. Група планування займається розробкою довгострокових стратегій і відповідає за удосконалювання логістичної системи. Підрозділ логістичного контролю займається оцінкою витрат і рівня обслуговування, а також інформаційним забезпеченням процесу прийняття управлінських рішень. Розвиток процедур логістичного контролю є однієї з основних задач інтегрального управління логістикою. Необхідність ретельної оцінки результатів діяльності — це прямий наслідок зростаючого значення обслуговування споживачів.

Підприємства, що здійснюють інтегральне управління логістикою, досягають гарних фінансових результатів. Підвищується прибуток; ріст продажів за рахунок підвищення рівня обслуговування; більш продуктивне використання логістичних ресурсів; поліпшення результатів виробничої і маркетингової діяльності; поліпшення балансових показників унаслідок скорочення обсягу запасів, зменшення дебіторської заборгованості і збільшення грошового потоку.

6. Інтеграція функцій управління бізнес-процесами в рамках логістичного менеджменту. Реінжинирінг бізнес-процесів

Типовий шлях до системної інтеграції пролягає через процедуру, що називають реінжинирінгом (реорганізацією) логістичного процесу. Основна ідея полягає в тім, що для оцінки можливих і необхідних масштабів інтеграції насамперед потрібно виявити і вивчити етапи виконання конкретних дій. Не існує ніяких загальних правил, що визначають ідеальну або хоча б мінімальний ступінь реінжинирінга.Усі залежить від рішень і намірів керівництва.

Усі програми логістичного реінжинирінгу поєднують чотири загальних властивості.

По-перше, ціль складається в підвищенні рівня інтеграції деяких або всіх аспектів розглянутої діяльності. Аналітичними підставами інтеграції є принципи системного аналізу.

По-друге, дуже важливим елементом реорганізації є критичне порівняння наявної системи з кращими зразками галузевої практики і сприйняття передового досвіду.

По-третє, для досягнення потрібного ефекту інтеграції варто провести декомпозицію, для цього необхідно налагодити оцінку ефективності і витрат по видах діяльності.

По-четверте, реінжинирінг припускає постійну роботу над підвищенням якості.