Реферат: Корпоративная стратегия и культура организации

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнару­жить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. Здесь изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отража­ются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный»уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специ­ального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимае­мые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную куль­туру.

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.

Организационная структуракомпании складывается под влиянием внешней среды, которая в определенной степени определяет и взаимо­действие различных подсистем компании. Кроме того, организацион­ная структура зависит и от личных характеристик руководителей. На­пример, если организационную культуру фирмы можно охарактеризо­вать как самодостаточную, где ценятся личные достижения и независимость, то в структуре компании будут, скорее всего, присутст­вовать отделения по продукту: так проще всего распределить ответст­венность и ресурсы. Руководители отделов по продукту полностью контролируют деятельность своего подразделения и отвечают за ре­зультаты. Если же руководитель отличается подозрительностью, то наиболее вероятной организационной структурой в этом случае будет функциональная. Возможность осуществлять более жесткий контроль над подчиненными удовлетворит потребность руководителя в постоян­ной межфункциональной координации деятельности.

Стратегии отбора и социализацииопределяют, где и как фирмы на­бирают новых сотрудников и каким образом осуществляется процесс их адаптации в коллективе. Как правило, компании нацелены на по­иск сотрудников убеждения и ценности, которых в наибольшей степе­ни соответствуют сложившейся организационной культуре. Компа­ния, ориентирующаяся на развитие самодостаточной культуры и при­ветствующая взаимную поддержку и сотрудничество, ценит в своих сотрудниках, прежде всего умение работать в команде истремление внести свой вклад в общее дело. В данном случае компания отдаст предпочтение тем кандидатам на должность, кто уже имел опыт такой работы, например, если какой-либо сотрудник привлекался для реали­зации проекта на временной основе и хорошо зарекомендовал себя.

Кроме того, новички проходят процесс адаптации к новой работе и обучения не индивидуально, а в команде, что повышает степень спло­шности работников организации. Отбор и социализация сотрудни­ков с учетом совпадения их ценностей с ценностями компании повы­шает удовлетворенность работой, снижает текучесть кадров и повыша­ет доходы фирмы.

Статусные различияопределяются статусом и установленными отно­шениями между различными группами сотрудников. Наиболее очевидно эти различия проявляются в компаниях с иерархической структурой. Статус, объем полномочий и ответственности каждой группы сотрудни­ков напрямую связан с тем, к какому уровню иерархии они относятся. В некоторых организациях на одном уровне иерархии могут на­ходиться группы сотрудников, имеющие различный статус. Группы, имеющие в организации более высокий статус, обладают боль­шей властью и возможностями получения необходимых ресурсов.

Культура любой организации выстраивается вокруг определенной идеологии. Идеология организации – это система взглядов, убеждений и идей, сплачивающих людей, оценивающих и объясняющих отноше­ние людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей. Идеология помогает сотрудникам организации понять смысл принимаемых решений. Например, утверждение, что «общественное выше личного», является частью идеологии компании, позволяет про­ще и быстрее мобилизовать персонал на ликвидацию форс-мажорных обстоятельств.

Под мифамиобычно понимают ряд вымышленных событий, ис­пользуемых, чтобы объяснить происхождение или трансформацию чего-либо. Это безоговорочная вера, например, в превосходство опре­деленной технологии или поведения, не подтвержденная реальными фактами. С точки зрения степени их приближения к действительности Мифы можно поставить в один ряд с сагами, легендами, преданиями, сказаниями. Все мифы, существующие в компании, касаются важных событий ее жизнедеятельности, передаются от одного поколения другому и становятся основой для принятия решений. Часто соотношение правды и вымыслов в ми­фах не играет никакой роли, важным является то, на­сколько они могут донести информацию о реальных ценностях орга­низации до окружающих и поддаются ли контролю.

Символы– это объекты, с которыми компания хочет ассоцииро­ваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибу­ты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специаль­ных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, при­надлежащие компании, и т.д.

Символы могут также подчеркивать определенный статус и полно­ту власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне. Например, в любой компании все вице-президенты но­минально находятся на одной ступени иерархической лестницы, одна­ко по размеру кабинета и его местоположению, окладу и другим при­знакам легко определить, кто из них обладает наибольшей властью. Такое неравенство в символах может вызвать неприятие со стороны сотрудников компании. Кроме того, непониманием может быть встре­чено получение кем-либо из работников символов, присущих более высокой должности, чем та, которую он занимает.

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. Икак в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего пони­мают ее сотрудники. Употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности гово­рящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на осно­ве определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотруд­никам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе. В одной фразе может быть отражена идеология компании, базирующаяся на ее ценностях.

Ритуалы- это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

Церемонии– это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с опреде­ленным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ри­туал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др.

Манера одеваться, стиль одежды является непременным атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание со стороны специалистов. Большинство организаций, добившихся успехов в своем деле, имеют униформу либо особые знаки принадлежности к ней.

Типы организационных культур

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

- Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Это культура, не допускающая спонтанного влияния извне, и изнутри, является закрытой (нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются;

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они – свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников
организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению;

Сильная культура открыта влиянию изнутри и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее. Все организации имеют определенную культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их состав­ной частью. С этой точки зрения организационная культура характе­ризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Хотя в идеальном случае это восприятие должен разделять каждый со­трудник, не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной ор­ганизации может существовать доминирующая культура и несколько субкультур.

Доминирующая культурапредставляет собой сумму некоторых цен­ностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультурапредставляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.

Внутренние структурные единицы компании, такие как функцио­нальные подразделения, подразделения по продукту, различ­ные иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудни­ков (например, бригады) могут отличаться своей уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом.

Иерархические субкультуры существуют на различных уровнях управления компании и проявляются через разли­чия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение ме­жду уровнями управления. Подобная ситуация складывается в ком­паниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалифика­ции, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Эта ситуация может сложиться, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.

Профессиональные субкультуры.Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собствен­ную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических ор­ганизаций и организаций смешанного типа.

Субкультуры, основанные на культурных различиях.В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с фе­номеном, усиления дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на раз­ных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто про­тивоположные системы ценностей. Результат - появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях раз­личных групп.

Субкультуры различных возрастных групп.В организациях, объеди­няющих значительное число людей разных возрастов, могут формиро­ваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных введений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.

Одна или несколько субкультур организации могут по своей при­роде полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно ссистемой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели. К ним относятся:

1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей коалиции;