Реферат: Корпоративное образование

К примеру, проблема, которая возникает у каждой организации в период роста: нарастание дезорганизации и снижение управляемости. Эту проблему менеджер замечает, когда она уже мешает на столько, что ее игнорировать невозможно соответственно и решить сложно. И приходиться решать эти вопросы «задним» числом, при этом завтра возникают новые проблемы, которые вчера менеджер не увидел или проигнорировал. Так снежным комом и нарастает путаница и дезорганизация, в которой захлебывается рост и развитие компании!

Отсюда возникает следующее требование к обучению: оно должно идти на опережение, обучать необходимо тому, что будет актуально завтра! опережающее развитие!

К примеру, мы обучаем менеджера тому, что необходимо сегодня (что мы думаем необходимо сегодня) и он начнет эти новые навыки использовать только «после завтра» (в силу естественных процессов обучения), а после завтра нужны будут уже другие навыки. Так, что менеджер будет всегда иметь не актуальные навыки, навыки морально устаревшие, несоответствующие этапу развития компании.

Поэтому обучение должно быть непрерывным также как развитие компании и иметь опережающий, проактивный эффект. Мы должны не реагировать на ситуацию, а создавать ситуацию на рынке.

Для полноты картины еще пример: если мы хотим изменить поведение менеджера, развить его навыки, то эти новые навыки у него начнут проявляться в лучшем случае через 3-4 недели. Изменение способностей через полгода. Изменение ценностей, убеждений (формирование лояльности к компании происходит через работу с ценностями менеджера) через 3 года. Изменение самоидентичности через 5 лет.

Вытекающее из выше перечисленного требование к менеджеру: это понимать этапы развития компании, руководителя и уметь синхронно с компанией развиваться. Уметь держать два фокуса внимания.

1 направление развития: следующий шаг, этап развития компании - Какие необходимы менеджеры в этом шаге?

2 направление развития: следующий шаг развития менеджера - Как управленец, куда ему необходимо развиваться далее?

При пересечении этих двух направлении и образуется акцент обучения и развития компании. И он динамичен, т.е. постоянно меняется.

На уровне организации средством развития менеджера (не формой обучения) является карьерный рост! Акцент делается на управленческом звене: топ – менеджер, начальник структурного подразделения.

При росте компании необходимы профессиональные и лояльные сотрудники, руководители. Они уже есть внутри компании и «восполнение» этого ресурса можно достичь при «запуске» карьерного роста сотрудников. Компания требуются новые руководители, и она их создает внутри компании (т.к. предметом корпоративного обучения является менеджер), а те в свою очередь создают через школу наставничества, коучинга новых профессионалов на свои предыдущие места, чем создается самовосполнение профессионалов. К тому же это запускает у менеджеров нацеленность на последующее развитие (если я сейчас создаю на свое место профессионала, то в чем будет заключаться мои следующий шаг развития). Что в свою очередь еще и обеспечит непрерывность процесса развития. Этот аспект схож с системой развития у Чингизхана и схож с системой подготовки в ордене иезуитов (Иванов М., 2007).

Куда карьерно развиваться руководителю зависит от этапа жизни компании. Возможно, конечной формой карьерного развитие топ-менеджера является образование холдинга, далее управляющей компанией холдинга.

Итак, на сегодняшний момент средством достижения цели компании является (с позиции обучения и развития) развитие признаков самообучающийся организации или становление самообучающейся организацией.

Предметом корпоративного обучения является развитие менеджера (управленческих компетенций).

Принципы обучения:

1. Развитие компании через развитие менеджера.

2. Развитие менеджера сквозь призму следующего этапа развития компании и развития, необходимых на данном шаге управленческих компетенций.

3. Развитие менеджера на организационном уровне происходит через проблематизацию и «самовосполняющийся» карьерный рост. А задача отдела обучения в данном случае выявление проблемного поля внутри компании мешающего реализации стратегической цели компании и противоречащего миссий Компании, внесение предложении по разрешению возникающих противоречии, формирование представлений о следующем шаге развития Компании и необходимых условиях для его реализации. Поиск ответов на вопрос: Какими должны быть руководители на каждом этапе развития компании и как переходить от одного типа руководства к другому?

4. Опережающее развитие. Обучать тому, что будет актуально завтра. Менеджеру перейти от реактивной позиции к проактивной. Перестроится от простого реагирования на формирование необходимого преимущества. Это позволит выиграть конкурентную борьбу и опережать конкурентов.

5. Непрерывное обучение, которое способно синхронизировать постоянное развитие компании и развитие сотрудников.

6. Самообучение и нацеленность на развитие. Создание различных траекторий карьерного роста для того, чтобы профессиональные и лояльные сотрудники оставались и росли в компании, обеспечивая ее рост и развитие.

7. Самовосполнение: сотрудники и менеджеры готовят кадровый резерв (методом наставничества и коучинга) на свои места и когда они переходят на новое место, то все уровни поднимаются на одну должность. Т.е. руководитель переходит на новую должность, тот, кого он готовил, переходит на его должность, а тот, кого готовил подчиненный, переходит на позицию подчиненного и так до самого низа иерархий.

Для сотрудников принцип развития управленческих компетенции реализуется в принципе: Управление деятельностью и управление сотрудниками.

Задача отдела обучения научить сотрудников управлять своей деятельностью как это является один из аспектов управленческой компетенции, а далее при переходе в позицию менеджера обучать управлению сотрудниками. К примеру, просто сотрудник не умеет управлять своей деятельностью, она им управляет, а вот наставник уже управляет своей деятельностью (Иванов М., 2007).

Примером корпоративного непрерывного обучения может служить компания Deloitte. «Делойт» предоставляет услуги в области аудита, налогообложения, управленческого и финансового консультирования государственным и частным компаниям, работающим в различных отраслях промышленности. «Делойт» - международная сеть компаний, которые используют свои обширные отраслевые знания и многолетний опыт практической работы при обслуживании клиентов в любых сферах деятельности в 140 странах мира. 165 000 специалистов «Делойта» по всему миру привержены идеям достижения совершенства в предоставлении профессиональных услуг своим клиентам. Сотрудники «Делойта» объединены особой культурой сотрудничества, которая в сочетании с преимуществами культурного разнообразия направлена на развитие высоких моральных качеств и командного духа и повышает ценность наших услуг для клиентов и рынков. Большое внимание «Делойт» уделяет постоянному обучению своих сотрудников, получению ими опыта практической работы и предоставлению возможностей карьерного роста. Специалисты «Делойта» способствуют укреплению корпоративной ответственности, повышению общественного доверия к компаниям объединения и созданию благоприятной атмосферы в обществе.

Первый шаг к успеху

«Делойт» - одна из ведущих международных компаний, предоставляющих профессиональные услуги в области аудита, налогообложения, консалтинга и корпоративных финансов. Рост бизнеса компании в России и СНГ составляет более 50% в год на протяжении последних шести лет, благодаря чему сотрудники компании имеют возможность построить блестящую карьеру.

Компания «Делойт» была основана более 150 лет назад в Англии и сейчас успешно работает по всему миру. «Делойт» одной из первых крупных аудиторских и консалтинговых компаний пришла на рынок СНГ. Сегодня более 3000 высококвалифицированных специалистов работают в наших офисах в России и странах СНГ.

В настоящее время компания «Делойт» предлагает выпускникам и студентам высших учебных заведений: