Реферат: Макдоналидизация в России теория и практика
Эффективность в работе современной макдональдизированной структуры достигается путём установления и чёткого выполнения правил и инструкций, устраняющих всякие лишние операции, что приводит к тому, что деятельность человека в макдональдизированной структуре почти исключает ошибки и простой. На практике это выражается, к примеру, в том, что сотрудник МакДоналдс обязан непрерывно трудиться – убирать подносы, мыть пол, чистить туалетную комнату, уплотнять мусор в мусорных бачках, а если в зале безлюдно – идти на кухню или убирать кухонные помещения и т.д. Все операции, которые производит кассир, от улыбки при встрече клиента до выдачи заказа и фразы “Ваш чек” расписаны до полного автоматизма вплоть до того, что рисуют схемы и пишут количество шагов, которые должен сделать работник, чтобы быстрее всего собрать заказ клиента из разных напитков, бургеров, видов картошки и т.д.
2 Просчитываемость
Ритцер говорит о просчитываемости как о мере количества проданных продуктов (размеры порций, цена), а так же оказанных услуг (в отношении скорости получения продукта потребителем). В макдональдизированных системах количество стало равноценно качеству. Если какого-то продукта много, а скорость его доставки велика, это означает, что он должен быть хорошим. По мнению некоторых исследователей американского общества, “как культура мы сильно верим в то, что, в общем, “чем больше, тем лучше”” (там же, стр.12). Поэтому, в том же МакДоналдсе люди заказывают двойные чизбургеры, Бигмаки и большие порции картофеля. Поэтому во всей индустрии быстрого питания распространён приём, когда предлагается добавить чего-то в два или три раза больше – двойной соус, дополнительный сыр, рекламные акции предлагающие дополнительный продукт или напиток “бесплатно” и т.д. При этом создаётся впечатление, что за те же деньги вы получаете больше еды. Для людей, питающихся на Западе в системе “fast-food” принципиальное значение имеет то время, которое они тратят на приём пищи. Они считают, сколько времени займёт подъехать к микрофону, сделать заказ, получить еду и поесть, потом сравнивают это с тем, сколько времени займёт приготовление пищи и питание дома и решают, что заехать в fast-food дешевле, быстрее и проще. То же самое касается изготовления очков за один час, продажа автомобилей “сел – и поехал”, “оформление всего за 1 час”.
Некоторые макдональдизированные структуры делают упор одновременно на времени и на выгоде. Так, американская пиццерия “Domino’s” доставляет пиццу в течение 30 минут, а если нет, то она достаётся клиенту бесплатно. В “Пицце Хат” маленькую пиццу делают за 5 минут, или она также даётся бесплатно.
В макдональдизированных структурах для персонала показатели количества важнее показателей качества. Важно не идеальное качество продукции или операций, а скорость, с которой выдаётся клиенту продукт или услуга.
3 Предсказуемость
Смысл предсказуемости как явления в интересующих нас современных предприятиях и общественных институтах заключается в том, что потребитель уверен в неизменности получаемых им продуктов и услуг, в любом месте и в любое время.
Чикен МакНаггетс будут одинаковыми в Нью-Йорке, Чикаго или Лос-Анджелесе. Логично было бы написать, что вкус этого блюда будет таким же в Москве или Петербурге, однако как среди русских, так и среди европейцев приходилось сталкиваться со мнением, что в России гамбургеры вкуснее. Проверить это затруднительно, поскольку перевезти через две таможни пакетик с продукцией американского макдоналдса не представляется возможным. Тем не менее, в этой компании действуют строжайшие стандарты качества, начиная от выращивания сельскохозяйственной продукции, кончая временем хранения сэндвича на прилавке. Одна из брошюр в МакДоналдсе гласит, что, прежде чем попасть к Вам на стол, гамбургер проходит 96 проверок. Следует, однако, уточнить, что одним из главных критерием качества продукции для американской пищевой промышленности является невозможность пищевого отравления данным продуктом. Таким образом, еда может содержать много синтетических ингридиендов, генетически модифицированных продуктов и т.д., но при этом вкус гамбургера в Токио и в Лондоне будет практически на 100% идентичным. Для посетителей системы быстрого питания удобен тот факт, что та же пицца будет всегда неизменного качества, а не пережаренной, или, наоборот, сочной и более вкусной.
Сотрудники МакДоналдс также ведут себя предсказуемо. Они выполняют корпоративные правила и распоряжения менеджеров, и, в результате, во многих случаях, можно с уверенностью сказать, что они сейчас сделают или скажут. Макдональдизированные структуры имеют в своих правилах предписанные сценарии поведения, которые включают в себя максимум возможных ситуаций. Такие сценарии, особенно в случае обычной ситуации, подталкивают клиента к стандартным действиям со своей стороны – отстоял очередь, быстро сделал заказ, продумав его заранее, отошёл к столику, поел, сам выбросил обёртки в мусорное ведро.
4 Контроль над людьми посредством материальных (дегуманизированных) технологий
Четвёртый элемент, позволивший макдональдизированным структурам широко развиться в современном мире – это контроль, который начинает действовать, как только люди попадают в тот же МакДоналдс. Очереди, ограниченные меню, ограниченное количество изменений и добавок, которыми можно дополнять заказ, неудобные стулья… Всё это заставляет клиента поступить так, как нужно руководству компании – быстро поесть и уйти.
Люди, работающие в макдональдизированной организации, контролируются лучше и строже, чем клиенты. Их обучают выполнению ограниченного количества операций, ход которого легко контролировать. Все технологические нововведения в подобных структурах направлены на усиление этого контроля. МакДоналдс контролирует своих работников с помощью полуавтоматических технологий, заменяя их, где это только возможно, автоматическими. Ещё бы, ведь медленный работник, делающий Биг Маки, способен резко уменьшить скорость обслуживания клиентов, а неаккуратный, забывший положить в гамбургер солёный огурец или капнуть горчицы, делает его вкус не таким предсказуемым. Поэтому те же грили для мяса или булочек автоматизированы (сотруднику остаётся только положить или вытащить котлету или булочку), над кассами всегда есть скрытая камера (позволяющая избежать воровство среди кассиров), а некоторые операции – например, дозирование напитков – полностью автоматизированы.
Всё это позволяет создать ситуацию, когда клиент быстро получает продукт, соответствующий его ожиданиям и внутренним стандартам фирмы.
Эти четыре принципа позволяют создавать эффективные, способные к быстрому развитию и экспансии структуры, которые вытесняют менее расторопные и предсказуемые экономические и социальные институты прошлого и в результате быстро распространяются по всему миру. Их отличительной чертой является отсутствие значимого смыслового содержания (внешнего, культурного, эмоционального), что показано в новой работе Ритцера [3]. При своей внешней похожести и посредственном качестве товаров и услуг, предлагаемых такими структурами, они весьма популярны, что очевидно, если мы находимся в любом крупном городе мира и России в частности.
Методология
Для исследования первого объекта – ресторана МакДоналдс в центре Петербурга – ставились следующие задачи. Нужно было показать, насколько МакДоналдс адаптировался к российским условиям, как работают внутренние предписания и инструкции. Для этой цели было предпринято трудоустройство в один из ресторанов МакДоналдс в Петербурге, и в рамках метода включённого наблюдения был использован метод анализа документов, и наблюдение за сотрудниками, позволяющие рельефно показать социальный портрет данной организации.
Второй объект – ресторан из Петербургской сети Блин! Дональт’s - интересен в первую очередь тем, насколько успешно происходит здесь присоединение к образу МакДоналдс, копирование его внешних атрибутов, и тем, насколько принципы работы петербургского аналога напоминают американский образец. С этой целью был использован метод наблюдения за сотрудниками и посетителями, описание интерьеров, фотографирование и интервью с сотрудниками ресторана, что позволило понять степень его макдональдизированности.
Опыт включённого наблюдения в МакДоналдс
Рассмотренная в данной работе социологическая теория макдональдизации общества вызывает некоторые нарекания в научной среде, так как не все понимают её смысл и считают ненужной, натянутой и т.д. Несомненно, некоторые её положения требуют объяснения и иллюстрации. С этой целью автором этой статьи была предпринята попытка изучить данное явление на практике, рассмотрев изнутри структуру и принципы работы корпорации МакДоналдс. Работа там происходила в течение месяца, и, кроме того, был собран практический материал в виде внутренних инструкций и декларации внутренних принципов устройства и деятельности.
Работа в МакДоналдс начинается для любого человека с того, что приходится собирать очень большое количество справок. Здесь и информация о прописке, и о налоговом учёте (ИНН), пенсионное страховое свидетельство, и результаты подробного медицинского обследования на наличие инфекционных, венерических и кожных болезней. Таким образом, эта организация с самого начала пытается исключить попадание в свои ряды сотрудников, которые могли бы вызвать в её деятельности какие-либо осложнения. Кроме того, с самого начала каждому приступающего к своим обязанностям сообщают важное правило внутреннего распорядка, согласно которому в McDonald’s очень строго относятся к любым опозданиям, т.е. они должны быть уверены, что в любой момент будут располагать достаточным количеством работников. Несмотря на то, что они не испытывают недостатка в кадрах и часто отпускают лишних людей домой, система предусматривает бесперебойную работу.
Сама система принятия персонала в МакДоналдс максимально эффективна. В каждом из ресторанов (так они сами называют свои заведения во внутренней документации) на стене в специальном стенде лежат анкеты, заполнив которые и отдав работнику ресторана, вы будете через некоторое время приглашены на собеседование. Там вам объяснят ключевые особенности вашей предстоящей должности (член команды ресторана) и по ходу беседы посмотрят, насколько вы для них подходите. В МакДоналдс действует система использования внутренних кадровых резервов, предполагающая, что соискателем на каждую последующую должность может быть только сотрудник корпорации, а не внешнее лицо. Таким образом, даже высшие руководители компании начинали работать с низшей возможной позиции – члена бригады ресторана (crewmember).
Беседу ведёт менеджер по персоналу. В случае её успешного прохождения вам даётся инструкция с перечнем необходимых для работы документов и датой, к которой необходимо явиться в центральный ресторан McDonald’s Санкт-Петербурга.
Собрав все необходимые документы и справки, люди порциями приходят по вышеуказанному адресу для заполнения контрактов и получения инструкций. В формах контрактов сразу бросается в глаза, насколько корпорация McDonald’s печётся о своём положительном образе. На будущих работников перекладывают ответственность за любое неправомерное действие, раскладывая в документах по полочкам их каждый будущий шаг и заставляя подписываться под каждым маленьким пунктом о том, что вы с ним ознакомлены и обязуетесь его выполнять. Там расписано всё: от того, как мыть руки до того, каков порядок обращения с униформой. При этом вас сразу предупреждают, какие жёсткие санкции следуют за нарушением норм внутреннего распорядка и как опасно нарушать технику безопасности. Таким образом, компания с самого начала заботится о том, чтобы её сотрудники выполняли работу наиболее эффективно и ответственно. В дальнейшем будет сказано о том, что действия человека в данной системе предельно автоматизируются, а бесчеловечные (nonhuman) технологии используются вовсю.
Следующим шагом является поступление на работу. С заполненными документами человек приходит в ресторан McDonald’s и обращается к работникам. Те зовут менеджера, который вводит человека во внутренние помещения и проводит первоначальный инструктаж. В него включёно перечисление основных принципов работы, обязанности по поводу мытья рук и информация о химических составах, применяемых для различных видом уборки. Перечислим же основные принципы работы в McDonald’s:
1) ККЧД (Культура, Качество, Чистота, Доступность).
2) ККК (Координация, Кооперация, Контроль).
3) Принцип Ротации (первый пришёл – первый ушёл).
Эти принципы требуют расшифровки. Первый из них предполагает то, что работа ресторана рассчитана на то, чтобы принести максимальное удовлетворение от его посвящения, а посему каждый работник должен показать высокую культуру обслуживания, готовая продукция и все действия работников должны отвечать самым строгим стандартам качества, всё в ресторане, начиная от одежды работников кончая углами стен должно содержаться в чистоте. Кроме того, политика корпорации McDonald’s состоит в том, чтобы быть максимально открытыми для посетителей, следовательно, работники должны отвечать на разумные вопросы посетителей, кроме того, в ресторанах политика доступности выражается в том, что проводятся различные экскурсии для посетителей.
Для иллюстрации этого принципа хотелось бы привести некоторые практические примеры его применения. Так, принцип культуры выражается в том, что приходится вести себя максимально приветливо и сдержано даже с самыми притязательными посетителями. По поводу возникающих конфликтов в компании существует целая политика, которая сводится к тому, что рядовой работник ресторана должен звать менеджера, чтобы тот улаживал конфликтные ситуации. К чести посетителей ресторана, конфликтные ситуации возникают не слишком часто, однако периодически на кассе люди не знают, чего хотят, начинают придираться к кассирам, а в зале недовольны работниками. Ряд конфликтов уладить согласно букве инструкций довольно – таки тяжело. Так, в туалет периодически приходят наркоманы, а постоянными клиентами ресторана являются пара карманников. Кроме того, охрана всё время гоняет хулиганов, которые оставляли довольно обширные автографы в туалетах. Тем не менее, сотрудники стараются действовать согласно инструкциям. Принцип качества касается как работы, так и самых продуктов. За соблюдением этого принципа строго следят менеджеры, так как качество работы склонно к постоянному снижению. Например, когда работаешь на кухне, то темпы работы бывают просто бешеными, и то мясо недосолишь, то пережаришь, то с заправкой какого – либо гамбургера ошибёшься, то во время работы в зале так устанешь, что перестаёшь работать – то тут тебя менеджер найдёт и заставит работать. Для того, чтобы достигнуть качества, в ресторанах McDonald’s применяется система санкций. Так, любая позиция, где ты работаешь (зал, кухня или прилавок) расписана по мелочам в так называемых контрольных листах наблюдения (КЛН). В этих листах каждое необходимое действие (их выделяется 30) оценивается менеджером как успешное (+3,33%) или неуспешное (0%), и по результатам не 100% КЛН может быть занесён в дело работника, что потом отрицательно сказывается на возможности его повышения. Кроме того, если ты плохо работаешь на кухне, то тебя могут направить обратно в зал.