Реферат: Маркетинговые коммуникации 3

Задача организации состоит в правильном распределении обя­занностей между торговыми работниками, сбытовой сетью и сред­ствами коммуникации.

Возможна различная организация работы торгового персонала: региональная, товарная, по типу клиентов или по комбинированному принципу.

Региональная организация - самая распространенная благодаря своей логичности и простоте , в то же время позволяет фирме иметь наибольший контроль за рынком при наименьших затратах.

Продавец является эксклюзивным представителем фирмы по всем товарам для всех потенциальных и реальных клиентов реги­она. Такой, самый дешевый подход применим лишь в случае, когда товары немногочисленны или схожи, а все клиенты имеют аналогичные потребности.

Фирма, выпускающая краски и лаки, клиентами которой яв­ляются оптовые и розничные торговцы, а также промышленные фирмы (строительные, автомобильные) не могут иметь одного представителя для любых клиентов.

Товарная организация предпочтительнее, когда товары не похожи друг на друга или сложны в использовании. Чтобы отвечать на зап­росы клиентов и противостоять конкуренции, торговый представитель должен быть более специализирован. Расходы могут возра­сти, особенно если несколько представителей должны посещать одного клиента.

Организация по клиентам эффективна, если клиенты имеют весьма различные потребности и требуют специфического обслуживания. Клиентов можно классифицировать по секторам про­мышленности, по размеру покупок и другим критериям сегментации. Достоинства подхода - в возможной специализации и хорошей адаптации торговых представителей. Но в случае боль­шого географического рассеяния клиентов этот вариант может быть очень дорогим.

Организация службы сбыта по типу товара или заказчикам резко снижает эффективность использования рабочего времени службы сбыта, если только типы заказчиков или товара не сгруппирова­ны по территориям.

Большинство компьютерных фирм распределяет свой торго­вый персонал по следующим группам покупателей: администра­ция, банки, промышленные предприятия, торговля.

Независимо от того, какой подход используется, фирма-продавец должна принять во внимание ряд важных факторов рыноч­ной конъюнктуры.

Некоторые заказчики заслуживают (и должны получить) об­служивание более высокого уровня, чем остальные. Следует обязательно учитывать природу рынка и конкуренцию на нем. На растущем рынке фирма должна быть в состоянии нанять и обу­чить новых продавцов, чтобы удовлетворить растущий спрос. На рынке с жесткой конкуренцией можно стараться продавать не так интенсивно, как на рынке, где есть возможность, увели­чить свою рыночную долю. Территории должны быть достаточ­но большими в смысле потенциала реализации и стимулиро­вать хорошую работу продавцов, но достаточно маленькими, чтобы не игнорировать потенциально важных заказчиков. Кром­е того, все продавцы не равны по компетентности и своим способностям, последний фактор надо принимать во внима­ние при их найме.

После постановки задач торговому персоналу и определения организационной. структуры фирма при ступает к опреде­лению размера торгового аппарата, исходя из размера рабочей нагрузки (16).

Размер службы сбыта и территории с точки зрения рабочей на­грузки. Решения по территориям следует принимать при органи­зации новой фирмы или подразделения, освоении новой продук­ции, в результате чего увеличивается рабочая нагрузка на имею­щий штат продавцов, или при реорганизации службы сбыта из-за изменений рыночных условий.

Сначала анализируются типы и числа имеющихся и потенци­альных клиентов на рынке, на который нацелена фирма. Заказчи­ков разбивают на категории по их важности (самые важные – это АА, затем идyr А и далее до Д). При этом критерии градации заказчиков и их ранг определяются задачами фирмы.

Например, фирма ставит перед собой задачу быстрого роста. Следовательно, самыми важными заказчиками (АА) будут боль­шие фирмы, имеющие хороший потенциал роста и возможность увеличения объема продаж.

Другими весьма важными заказчиками (А) будут средние фир­мы с хорошими показателями и потенциалом роста и (В) сред­ние фирмы с возможностями роста и увеличения объема продаж.

К категории С и Д относятся мелкие фирмы.

Затем оценивается число каждого типа заказчиков на данном рынке. Обычно у фирмы незначительное количество заказчиков категорий АА, А и В и большое число С и Д.

Следующий шаг - установление нормы для фирмы по сред­ней частоте контакта с каждым из типов заказчиков (в год) и по средней длительности контакта для каждого типа. Эти нормы основываются на прошлом опыте и текущих задачах сбыта. Заказчикам категорий АА, А и В следует уделять больше времени, однако нельзя игнорировать категории С и Д, так как при должном вни­мании они могут стать более важными (то есть иметь хорошие перспективы роста). Категории АА, например, следует уделять 30 минут каждую неделю, а категории А - 30 минут каждые три недели.

Затем рассчитывается общее время, необходимое для обслу­живания всех заказчиков в течение года. Для этого число заказ­чиков каждого типа умножается на длительность времени, по­лагающегося каждой категории в год, а затем эти временные отрезки суммируются. Получаем общее количество времени, потребное для достижения целей фирмы. Далее определяется требуемое число продавцов: общее время, необходимое для обслуживания заказчиков, делится на время работы по персо­нальным продажам, которым располагает в среднем один про­давец (у многих продавцов на собственно продажи уходит ме­нее 50% рабочего времени).

Например, предположим, что фирма имеет всего 1500 клиен­тов (всех типов), а общее время, необходимое для их обслуживания, составляет 13000 часов в год.

Работники службы сбыта фирмы 25 часов в неделю занима­ются продажами, что умножается на 48 недель (не забывайте вычесть отпуск, праздники и больничные). В итоге мы получа­ем 1200 часов общего времени на продажу в год на одного про­давца. Таким образом, 13000 часов, деленные на 1200, дает 10,8 или 11 продавцов, которые нужны, чтобы обеспечить данный рынок.

Число продавцов не обязательно должно быть равно числу территорий. Территория - это единица контроля, для которой устанавливаются задачи реализации, и проводится оценка результатов. Руководство фирмы может объединить работу несколь­ких продавцов в одну территорию, исходя из схожести заказчиков, сферы применения товара, географической близости или факторов конкуренции. Клиенты на одной территории дол­жны иметь сходство по какому-то важному параметру (геогра­фическому расположению или роду бизнеса), так, чтобы для каждой территории можно было определить общие задачи по сбыту.

После определения числа продавцов и числа территорий, сле­дующая задача - закрепление продавцов за конкретными терри­ториями.

3адача закрепления территорий за конкретными продавцами должна фокусироваться на потребностях территории и способно­стях продавцов. Не все они имеют одинаковые способности, опыт, предпочтения и образование. Следует подобрать им территории так, чтобы обеспечить максимальный уровень обслуживания за­казчика и максимальное использование квалификации продавца. Например, продавец с хорошим техническим образованием дол­жен получить территорию с наиболее технически грамотными за­казчиками. Неопытного агента нельзя ставить на территорию крупными клиентами, обслуживание которых требует высокой квалификации продавца.

Повышение эффективности работы продавца должно стать постоянной заботой руководства фирмы и основным соображе­нием при образовании территорий. Главным ограничителем эф­фектности работы продавца являются промежутки времени меж­ду визитами к клиенту. Если клиент расположен близко, продавец может нанести несколько визитов за день. Если клиент находится далеко, продуктивное время продавца уменьшается.

У многих фирм есть свои устоявшиеся территории продаж. Они развиваются в зависимости от концентрации заказчиков, геогра­фии и транспортной сети. Некоторые фирмы нанимают консуль­тантов, которые используют современные компьютерные програм­мы для расчета территорий, на которых обеспечена минимизация поездок, баланс рабочей нагрузки и максимизация прибыли. Из­менение территории продаж нарушает устоявшиеся отношения с заказчиками и сказывается на других территориях. Тем не менее, конъюнктура рынка иногда требует полной перекройки террито­рий продаж. С введением удобных и быстрых авиамаршрутов мно­гие компании пересмотрели свою стратегию формирования тер­риторий продаж. В 80-90-х годах рост продаж по каналам телеком­муникаций снова заставил многие фирмы изменить политику оп­ределения территорий.

Быстрорастущие компании сталкиваются с проблемами кор­ректировки своих территорий сбыта в связи с ростом объема про­даж. Однако, реорганизуя и разделяя свои территории, нужно проявлять осторожность, чтобы не испортить отношения со свои­ми опытными сотрудниками службы сбыта.

Если компания недостаточно быстро реагирует на ситуацию в регионах, она становится уязвимой для мелких агрессивных кон­курентов, которые фокусируют внимание на регионе и добивают­ся гораздо больших успехов в продаже товара новым заказчикам. Компания становится также уязвимой при появлении крупного конкурента с хорошо организованной службой сбыта, которая уже начала обрабатывать потенциальных заказчиков на данной терри­тории.