Реферат: Маркетинговые стратегии в индустрии туризма и гостеприимства

Новая матрица БКГ. Данная матрица рассматривает возможности роста предприя­тия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

1) эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опыта»,

2) эффект дифференциации товаров (основан на учете «жизнен­ного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования).

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления обоих эффектов, Дает возможность получать при­быль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно за счет дифференциации внешнего вида продукции. Такая си­туация характерна, например, для ведущих компаний автомо­билестроения: максимальная стандартизация основных механиз­мов и дифференциация внешнего оформления. Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифферен­циации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с це­лью достижения стабильной дифференциации. В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Она может ис­пользоваться в двух случаях:

1) при начальном уровне производства потенциально перспек­тивной продукции (например, основанной на биотехнологии,

2) заказная работа, требующая разработки высокодифференци-рованной продукции.

В качестве примера можно указать на «индивидуальный характер» консалтин­га, инжиниринга, программного обеспечения, а также разработок в области оригинальных методов реставрации, современных форм торговли, новых видов строительства. Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из такого положе­ния возможен на основе изменения самого характера деятельнос­ти предприятия, освоения новых направлений.

4. Маркетинговые стратегии, ориентированные на обеспечение конкурентных преимуществ турфирмы. Конкурентоспособность товара и фирмы.

Конкуренция — соперничество предприятий на рынке, на­правленное на овладений вниманием потенциальных потребителей. Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурентной ситуации и оценку степени конкурентных преимуществ, как са­мого предприятия, так и его соперников на рынке. Конкурентное преимущество - те характеристики рыноч­ной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследу­ют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Для управления конкурентным положе­нием предприятия используются:

• общая конкурентная матрица;

• модель конкурентных сил;

• матрица конкурентных преимуществ;

• модель реакции конкурентов.

Общая конкурентная матрица. Согласно общей конкурентной матрице Портера конкурент­ное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями. Продуктовое лидерство основывается на политике дифферен­циации товаров (создается ценность для покупателей). Основное внимание уделя­ется совершенствованию товаров, приданию им большей потре­бительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию при­влекательного имиджа. Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурен­тов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности пред­приятия снижать затраты на производство продукции (создается ценность для производителя). Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, контролю расходов. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта». Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Опасности этой стратегии связаны со следующими моментами:

• существенное усиление различий в издержках может значи­тельно уменьшить преимущества обслуживания узкой целевой
группы;

• возможно сокращение разрыва в дифференцированной про­дукции для узкой целевой группы и общим рынком;

• конкуренты могут найти незанятые ниши даже в узком це­левом сегменте.

Модель конкурентных сил. Возможности по достижению конкурентного преимущества оп­ределяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет пред­приятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. Конкуренция среди действующих кампаний направлена на дос­тижение ими более выгодного положения на рынке. Стратегические действия по предотвращению угрозы появления новых конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров. Этому может служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к тор­говой марке, стимулирование посредников, использование патен­тов и ноу-хау. Угрозе появления товаров-заменителей следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы. Угроза со стороны потребителей про­является в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию. Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться, например, в их угрозах поднять це ны или сни-зить качество поставляемых материалов.Матрица конкурентных преимуществ. Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, кото­рое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий. По классификации Ф. Котлера, лидер рынка занимает доми­нирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представляет собой «точку отсчета» для кон­курентов, которые на него нападают, подражают или избегают.

Позиция на рынке	Упреждающие стратегии	Пассивные стратегии
Лидерырынка	«Захват» «Защита» «Блокировка»	«Перехват»
Преследователи лидероврынка	«Атакавлоб» «Прорыв» «Окружение»	«Следование покурсу»
Предприятия, избегающиепрямой конкуренции	«Сосредоточениесил навыгодныхучастках» «Обход»	«Сохранение позиций»

Преследователь лидера рынка — предприятие, не занимаю­щее в настоящее время доминирующего положения, но желающее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конку­рентных преимуществ. Избегающими прямой конкуренции являются предприятия, ко­торые намерены мирно сосуществовать с лидером, и согласны со своим положением на рынке. «Захват рынка* — расширение глобального спроса на продук­цию предприятия за счет использования продуктового или цено­вого лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интен­сивности потребления. «Защита рынка* — воздействие на «своих» потребителей с це­лью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования. «Блокировка рынка* — не допускать, чтобы преследователи до­бивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлени­ях: товар, распределение, цена. «Перехват* — реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности. «Атака в лоб* — использование пресле­дователем достигнутого над лидером превосходства для установ­ления конкурентного преимущества. «Прорыв — использование какой-либо од­ной слабой стороны лидера. «Окружение* — постепенное накопление преимуществ перед лидером путем знания его слабых мест, обход конкурента с раз­ных сторон. «Следование по курсу* — минимизация риска ответных действий лидера, например в ценовой политике. «Сосредоточение сил на выгодных участках* — выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов. «Обход* — избежание конкуренции путем выпуска несоперни-чающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта. «Сохранение позиций* — поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов. Модель реакции конкурентов. Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оценить и предупредить, используя предложенную Портером модель реакции конкурентов на основана на предвидении тех ответных стратегических решений, которые вытекают из глубин­ных движущих сил поведения конкурентов. Характер реакции конкурентов является важнейшей и заверша­ющей стадией определения конкурентных стратегий предприятия. Необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий. Характер реакции во многом зависит от целей конкурента, от того, насколько он удовлетворен занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурента.

5. Маркетинговые стратегии в турфирме на функциональном уровне: поведение потребителей, сегментация рынка, позиционирование, измерение спроса. Разработка комплекса маркетинга.

Практически каждое предприятие, действующее на рынке, по­нимает, что не может претендовать на полный его охват. Необхо­димо определить такие участки рынка, где желание наиболее пол­но удовлетворить потенциальных потребителей совпадало бы с возможностями предприятия. Решению этих вопросов служат функциональные стратегии маркетинга. Они направлены на выбор предприятием целевых рынков и разработку для них комплекса маркетинга, Реали­зация этих стратегических решений связана с использованием рада методических приемов в области:

• сегментации рынка;

• позиционирования;

• разработки комплекса маркетинга;

• развития партнерских отношений.

Основой работы по сегментации, позиционированию и разработке комплекса маркетинга служат знания о поведении потребителей. Одной из таких моделей, разработанных для потребительско­го рынка, является модель «стимул — реакция». «Вход» характеризуется воздействием на поведение потребите­ля факторов внешнего характера:

• внешние факторы культурной, социальной и индивидуальной среды, формирующие общие рамки потребительского поведения;

• внешние стимулы от продукта, рекламы, личных контактов , инициирующие действия потребителя.

«вход»	«ЧЕРНЫЙ ЯЩИК»	«ВЫХОД»
Внешнее	Мыслительный	Ответная
воздействие:	процесс:	реакция:
• внешние факторы;	• нужды;	• удовлетворенность покупкой;
• внешние стимулы	• мотивы;	• познавательный диссонанс;
• решения	• типы поведения

«Черный ящик» — скрытые мыслительные процессы потреби­тельского поведения. Они заключаются в том, что: