Реферат: Механізм і методи управління фірмою

Випускаючи продукцію, яка задовольняє потреби ринку, підприємство вирішує управлінські проблеми, пов'язані з ліквідацією вузьких місць, які знаходяться в рамках самої системи. Цілі, спрямовані на ліквідацію вузьких місць, знаходяться на межі кола; підприємство – його структурний підрозділ. Підприємство повинне мати необхідність у функціонуванні даного підрозділу. Виходячи на зовнішній рівень, підрозділ знаходить цілі своєї діяльності, а при зверненні до внутрішніх структур керівник знаходить вузькі місця своєї «кулі»: нестача кваліфікованих фахівців, застаріле обладнання. Зрозуміло, що підрозділу необхідна продукція робочого місця. У серцевині "цибулини" знаходиться співробітник. Цілі його діяльності визначаються на основі вузьких місць підрозділу, де він працює. Керівник і співробітник визначають цілі спільно. Коло відповідальності визначає керівник.

Цілі окремих підрозділів і співробітників мають збігатися з метою фірми й узгоджуватися з цілями інших підрозділів.

1.2 Органи управління

Ієрархія управління – організаційна структура, що має форму піраміди та складається з вищої, середньої та нижчої ланок управління (рис. 1.4), тобто з трьох основних рівнів, які визначаються розбыжностями в посадах і функціональних обов'язках.

Рис. 1.4 – Ієрархія управління

1. Керуючі вищої ланки – директор, зам. директора (президент, віце-президент) – представники вищого рівня управлінської ієрархії, які володіють найбільшою владою та відповідальністю в організації. Вони визначають завдання організації, формують політику та представляють компанію за її межами.

2. Керуючі середньої ланки – головний бухгалтер, головний інженер – представники середнього рівня ієрархії управління, які служать з’єднувальним елементом між вищим і безпосереднім управлінням, вирішуючи завдання, поставлені на вищому рівні управління, і координуючи роботу менеджерів нижчої ланки.

3. Керуючі нижчої ланки – начальник цеху, майстер – представники нижчого рівня ієрархії, чия влада і відповідальність зводяться до вузького кола завдань у діяльності організації. Вони стежать за роботою виконавців і реалізують плани, розроблені на вищому рівні управління.

Як показує піраміда, наведена на рис. 15.4, у нижчій ланці управління більше керівників, ніж у вищій.

Структура управління. Структура управління має зв'язувати окремі робочі місця підприємства відповідно до розпоряджень, повноважень, взаємодії. Рекомендуються різні системи побудови структури управління.

Лінійна система (рис. 1.5) відрізняється тим, що кожне робоче місце має безпосередньо лише одну керівну посаду. Перевагою цієї системи є однозначна структура вказівок. Її недолік полягає в довгому (залежно від обставин) «службовому шляху» (наприклад, між робочими місцями 5 і 8), а також в обумовленим ним великим завантаженням «верхніх» робочих місць. Так, конфлікти при цій системі можуть вирішуватися не «горизонтально», а часто лише при втручанні начальства.

Рис. 1.5 – Лінійна система

Лінійно-штабна система (рис. 1.6) – відрізняється від лінійної лише тим, що окремі робочі місця «лінії» (1 і 3) перетворюються в штаби робочих місць (А і В). Завдання штабу — підтримувати відповідні лінійні робочі місця, визначені розпорядженнями, при підготовці рішень. Сам штаб має у своєму розпорядженні повноваження не розпоряджень, а лише консультацій.

Рис. 1.6 – Лінійно-штабна система

Перевага штабів полягає у розвантаженні відповідних лінійних робочих місць; недоліком може бути те, що підготовка і відповідальний момент ухвалення рішення, а отже, і повноваження щодо безпосередньої роботи і керівництва, розділяються на персональному рівні. Втім, все більше підприємств приходять до того, щоб відмовитися від штабів та передати їх функції зовнішнім організаціям, які здійснюють консультативний сервіс.

При функціональній системі (рис. 1.7) кожне робоче місце може безпосередньо мати багато керівних посад, при цьому кожна з посад має право давати розпорядження (вказівки) лише стосовно певних завдань (функцій).

Рис. 1.7 – Функціональна система

Перевага цієї системи полягає в усуненні довгого «службового шляху». Її недоліком є те, що підлеглий має слідувати іноді неузгодженим вказівкам багатьох начальників. Щоб уникнути цього, в рамках функціональної системи можуть передбачатися посади «майстрів по персоналу», завдання яких полягає у координації вказівки «функціональних майстрів (начальників)», а потім − в упорядкованому вигляді передачі їх співробітникам.

Організація підрозділів (дивізіонів підприємства) (рис. 1.8) особливо рекомендується при сильно диференційованій виробничій програмі. Для кожної групи товарів (продуктів), обмеженої ринковим або технічним «спорідненням», створюється підрозділ («дивізіон»), що вирішує оперативні завдання, дотримуючись інтересів відповідної товарної групи.

Побудова структури управління всередині окремого підрозділу залишається на розсуд загального керівництва підприємства, що визначає також обов'язкову для всіх підрозділів політику підприємства і через «центральну сферу» забезпечує використання синергічного ефекту, що виникає при взаємодії підрозділів.

Рис. 1.8 – Дивізіонна організація

Перевагою «дивізіонної» організації є те, що за її допомогою великі підприємства, якими важко управляти, можуть бути «розкладені» на «частки», доступні для спостереження, та які можуть бути легко керовані.

При матричній системі організації (рис. 1.9) розглянуті підрозділи є компетентними лише в аспекті проектної концепції. Реалізація проектного розвитку здійснюється самостійними функціональними відділами. Тим самим вдається уникнути того, що кожен підрозділ володіє власною частиною функціональних відділів, які при цьому є менш ефективними або недовантаженими. Завданням керівника підрозділу є (по можливості) швидке проведення своїх проектів через функціональні відділи, які займаються проблемами всіх підрозділів. Завданням керівників функціональних відділів є турбота про те, щоб ефективно розвивалися всі проекти. Велика пристосованість цієї організаційної форми до нових, комплексних проектів «компенсується» великою вірогідністю конфліктів у місцях перетину підрозділів та функціональних відділів. Це знижує «потенціал успіху» даної організаційної форми.

1.3 Принципи управління підприємством