Реферат: Менеджмент в компании Ксерокс

Динамика роста объема продаж "Ксерок­са" составила:

Годы Доллары (млн.)

1959 32

1961 61

1962 104

1968 1125

Прибыль возросла с 2,5 млн. в 1961 г. до 138 млн. в 1968 г.

В середине 60 десятых годов у руковод­ства "Ксерокса" появилось опасение, что кто-либо может упростить конструкцию копиро­вальной машины, сделать ее проще и де­шевле. Появилась боязнь потери огромного рынка. Было решено разнообразить ориен­тацию и заняться компьютерным и финансо­вым бизнесом.

В 1970 г, вновь созданный в фирме центр научных исследований (ЦНИПА) в Пало-Альто возглавил талантливый физик Джордж Пейк. ЦНИПА была оборудована по последне­му слову техники. В ЦНИПА собрали около 300 человек - это ученые, инженеры, про­граммисты-математики, философы, дизай­неры. Ученые получали достаточно высокую заработную плату, и им была предоставле­на полная свобода действий.

Компания "Ксерокс" насчитывала 50 пред­приятий. Для того, чтобы внести новую струю в работу компании было решено подновить руководящие кадры за счет проявивших себя менеджеров других фирм.

В 1971 г. скоропостижно скончался Пред­седатель правления и глава исполнительной дирекции Джо Уилсон.

После его смерти, как это часто бывает, произошли серьезные кадровые изменения. На месте Уилсона оказался Питер Макколоу, а президентом компании - Арчи Маккерделл. Последний пришел в "Ксерокс" из компании Форда. А далее кто пришел в "Ксерокс" за ним стали называть командой Форда. Мно­гие ключевые посты теперь оказались заня­тыми людьми из этой команды.

В США кроме налоговых органов существу­ет еще Федеральная торговая комиссия, которая в 1972 г. наложила запрет на торго­вые операции "Ксерокса". Компания обвиня­лась в том, что она монополизировала про­изводство копировальной техники, чинила препятствия развитию малых конкурирующих фирм. Если с предъявленными обвинения­ми могли еще как-то бороться юристы, то в моральном плане сам факт "наезда" комис­сии на компанию "Ксерокс", сразу же отра­зился на торговом обороте.

Федеральная торговая комиссия явилась катализатором подачи множества исков от фирм, и юристы компании теперь только и занимались судебными делами. Потребовались миллионы долларов на оплату дополнительно нанятых адвокатов. Федеральная торговая комиссия трясла "Ксерокс" до середины 1975 г.

Благодаря дальнейшему росту прибылей менеджеры "Ксерокса" поверили в то, что создавшаяся ситуация тесно связана с их руководящей деятельностью. Однако успехи в компании были связаны в основном с отсутствием конкуренции. Проблем с продажей копировальных аппаратов не было. Начался спад. Акции "Ксеркоса", стоившие в 1972 г. 180 долларов, вначале 1975 г. упали до 50. Увеличилось число заявок со стороны клиентов на исправление брака в копировальных машинах. Продукция "Ксерокса" по качеству оставляло желать лучшего. Машины ломались без конца. В 1980 г. из-за массовых неполадок было остановлено производство. Массовый возврат машин обошелся компании в 50 миллионов долларов и обернулся для Ксерокса позором. Компания катастрофически нуждалась в новых идеях. После нескольких поездок руководителей "Ксерокса" в Японию стало ясно, что японцам широко открыта дорога для личной инициативы.

На рынке копировальных машин укрепила свои позиции фирма "Кодак" и стало еще заметнее пребывание на рынке "Ай-Би-Эм". Стали больше присматриваться к производ­ству копировальных машин в Японии где хорошо отлаженное производство укладывалось в затраты в 5-8 раз меньше, чем на "Ксероксе".

На каждого производственного рабочего в "Ксероксе" приходилось 1,3 менеджера и служащего, а у японцев - 0,6. Себестоимость японских машин составляла 30% от себес­тоимости машин в "Ксероксе".

Казалось, что японцы недосягаемы. Меж­ду 1976 и 1982 г. удельный вес копироваль­ной продукции США на мировом рынке со­кратился с 83 до 15%. В 1970 г. "Ксерокс" держал под контролем свыше 90% рынка и был вытеснен с него японскими фирмами "Канон", "Рико", "Шарп" и другими.

Руководители "Ксеркоса" понимали, что для опережения конкурентов нужна новая система управления, новое отношение к тру­ду на всех участках работы. Нужно было най­ти пути к решению вставших задач и быст­рее достичь цели.

Параллельно с поиском решения проблем компания расширила сферу своей деятель­ности. Было приобретено предприятие по производству оптических приборов, два ин­вестиционных банка "Фурман Зельц" и "Ван Кампен Меррит". ,

Для выяснения серьезных причин упадка "Ксеркоса" и установления нового стратеги­ческого курса компания обратилась в кон­сультационную фирму Недлера. Недлера очень интересовала проблема перемен в организациях, неформальная структура, ко­торая пронизывает любую организацию. Недлеру было ясно, что при определении стра­тегии необходимо знать, что побуждает клиентов приобретать "Ксерокс". Недлер был убежден, что для серьезного улучшения ка­чества нужны положительные перемены во всех звеньях организации. С точки зрения Недлера перед "Ксероксом" стояло несколько проблем, основные из них:

1. Четкая формулировка задач. -

2. Организация массовой поддержки но­вовведений.

3. План перехода работы компании на новые рельсы.

Для осуществления новых идей были нуж­ны новые знания. Руководство "Ксерокса" обратилось к Филу Кросби, который зани­мался проблемами качества и попросили его прочесть короткий цикл лекций по пробле­мам качества для высшего руководства "Ксе­рокса".

Лекции и консультации Кросби оказали на руководство "Ксерокса" решающее влияние: стратегия постепенно стала меняться и по­лученная информация начала использовать­ся на практике.

Во весь рост встал вопрос переподготов­ке персонала. Был построен Учебный комп­лекс "Ксерокса" в Лисбурге.

Поиски резервов для повышения качества проводились в аудиториях на живых приме­рах. Например, обучаемым ставилась зада­ча привлечь при помощи рекламы, о скорост­ном обслуживании, новых посетителей в рес­торан. В настоящем ресторане хронометра­жу подвергались завтраки в течение недели. Затем учащиеся вносили различные предло­жения по ускорению обслуживания, которые обсуждались коллективно, и, выбирался оптимальный вариант, В дальнейшем слушатели групп выступали в роли помощников препо­давателей. Такая практика позволяла лучше закрепить полученные знания.

Прошло почти три года. К концу 1988 г. все 100000 служащих "Ксерокса" прошли переподготовку. Результаты были налицо. О высоком качестве продукции и обслужива­ния заявляли уже многие потребители. При­быль пошла в гору.