Реферат: Методика анализа конкурента
11. Имеются ли какие-либо нормы регулирования, антимонопольного законодательства или другие государственные или социальные ограничения поведения фирмы в ответ на действия более мелкого конкурента или при попытке захватить более значительную долю рынка? Имел ли конкурент какие-либо проблемы с антимонопольным законодательством в прошлом? В чем они состояли? Приходилось ли ему заключать мировые соглашения? Подобные ограничения или даже просто опыт, с которым сталкивалась фирма, способны влиять на ее чувствительность в сторону воздержания от ответных действий на стратегические события до тех пор, пока не возникнет существенная угроза ее бизнесу. В результате таких ограничений может возникнуть благоприятная возможность для фирмы, стремящейся отобрать у лидера отрасли некоторую незначительную долю рышка.
Цели материнской компании и бизнес-единицы
Если конкурент является бизнес-единицей более крупной материнской компании, то эта компания, как правило, накладывает определенные ограничения или выдвигает требования к ее функционированию, которые имеют большое значение для прогнозирования поведения этой единицы. В этом случае в дополнение к приведенным ранее вопросам необходимо задать также следующие:
1. Каковы текущие результаты хозяйственной деятельности материнской компании? В первом приближении это указывает цели материнской компании, которые могут быть трансформированы в целевые показатели доли рынка, ценовые решения, задания по освоению новой продукции и т.д. для производственной единицы. Подразделение, работающее хуже, чем компания в целом, обыгчно испытывает давление с ее стороны. Бизнес-единица, демонстрирующая длительное улучшение финансовых результатов, вряд ли станет объектом решений, способных повредить этим успехам.
2. Каковы общие цели материнской компании? Какие вероятные задачи могут быть возложены на бизнес-единицу с этой точки зрения?
3. Какое стратегическое значение придает компания данному подразделению с учетом ее общей корпоративной стратегии? Рассматривает ли компания данный бизнес как «базовый» или как периферию своих операций? Какое место занимает этот бизнес в портфеле операций компании? Рассматривается ли он как растущая сфера и одна из основ будущего компании или как зрелый и стабильный источник денежных средств? Стратегическое значение подразделения будет оказывать большое влияние на его цели.
4. Почему материнская компания стала заниматься этим бизнесом? Данный фактор даст дальнейшие указания относительно места, занимаемого данным бизнесом в компании, и возможного давления с ее стороны на его стратегические позиции и поведение.
5. Каковы экономические связи между данным подразделением и другими производственными единицами компании? Какое значение имеют эти связи с точки зрения специфических требований, которые компания может выдвинуть перед подразделением, по сравнению с теми условиями, в которых оно могло бы работать, будучи самостоятельной компанией? Например, совместное использование мощностей может означать, что от подразделения требуется покрывать накладные расходы или утилизировать избыточные мощности, возникающие в других подразделениях. Или если данное подразделение обслуживает другую единицу, компания может не ставить ему задач по прибыли. Взаимосвязи с другими подразделениями компании могут также предполагать перекрестное субсидирование в том или ином направлении.
6. Каковы общекорпоративные ценности и установки высших менеджеров? Стремятся ли они к технологическому лидерству всех своих подразделений? Стремятся ли они к стабильности производства и отсутствию увольнений при определении политики отношений с профсоюзами*? Такого рода общекорпоративные ценности и установки, как правило, оказывают влияние и на бизнес-единицу.
7. Проводит ли компания какую-либо базовую стратегию в ряде различных подразделений и есть ли вероятность ее применения в данном подразделении? Например, Bic Pen использовала стратегию низкозатратного и стандартизированного массового производства письменных принадлежностей, зажигалок, колготок и бритв в сочетании с массированной рекламой. Haynes Corporation осваивает единую стратегию в таких различных видах бизнеса, как производство колготок, косметических товаров, мужского белья и носков.
8. Учитывая функционирование и потребности других подразделений компании и общую стратегию, какие задачи в области сбыта, прибыльности и ограничения на капиталовложения могут существовать для конкурирующего подразделения? Сможет ли оно успешно конкурировать с другими подразделениями в рамках своей корпорации за капиталовложения согласно поставленным ему целям? Достаточны ли фактические или потенциальные масштабы данного подразделения для привлечения внимания и поддержки материнской компании или же оно будет предоставлено самому себе? Каковы инвестиционные потребности в капитале у других подразделений компании? Какие суммы могут быть выделены данному подразделению, если учитывать любые доступные сведения о приоритетах компании в отношении различных ее подразделений, а также об объеме финансовых средств, остающихся после выплаты дивидендов?
9. Каковы планы материнской компании в отношении диверсификации?
Планирует ли она диверсификацию в другие сферы, требующие капиталовложений или указывающие на перспективную значимость данного подразделения? Двигается ли компания в направлениях, способных придать импульс развитию подразделения за счет синергетического эффекта? Например, компания Reynolds недавно приобрела фирму Del Monte, развитая система сбыта которой должна способствовать расширению производства продовольственных товаров первой.
10. Какие выводы относительно статуса, позиции и целей подразделения в рамках компании можно сделать на основании его организационной структуры? Подчинено ли подразделение непосредственно высшему управляющему или влиятельному вице-президенту или оно является составной частью более крупного организационного подразделения? Поставлен ли во главе подразделения перспективный руководитель или менеджер предпенсионного возраста? Организационные взаимоотношения также дают нить к пониманию реальной или вероятной стратегии. Например, если несколько отделений, выпускающих электротехническую продукцию, объединены под руководством генерального директора, управляющего группой электротехнического производства, вероятность существования скоординированной стратегии значительно выше, чем при структуре независимых отделений, особенно если управляющим для них назначен влиятельный топ-менеджер. Важно отметить, что информация, извлекаемая из организационных взаимоотношений, для подтверждения ее достоверности должна сочетаться с другими индикаторами, так как эти взаимоотношения могут носить всего лишь внешний характер.
11. Как контролируется и вознаграждается менеджмент подразделения в рамках общей корпоративной системы? Какова периодичность оценки результатов? Каков размер премий по отношению к заработной плате? На чем основано премирование? Имеет ли место владение акциями? Эти вопросы имеют тесную связь с целями и поведением подразделения.
12. Вознаграждение каких высших руководителей подразделения определяется материнской компанией? Ответ на этот вопрос может служить указанием на типы стратегического поведения, поощряемые высшим менеджментом компании, и, следовательно, на цели, поставленные перед руководством подразделением. Какова типичная динамика перемещения менеджеров из данного подразделения в другие подразделения компании и наоборот? Ответ может дать некоторую информацию о временных горизонтах подразделений и способах нахождения баланса между рискованными и безопасными стратегиями.
13. Где компания набирает кадры?Являются ли менеджеры подразделения выдвиженцами изнутри, что может свидетельствовать о том, что существующая стратегия будет продолжена, или они привлечены из других подразделений или со стороны? Из какой функциональной сферы пришел нынешний генеральный управляющий?
14. Насколько чувствительна компания в целом к проблемам регулирования, антимонопольной политики и социальным проблемам и могут ли они затронуть данное подразделение?
15. Имеет ли материнская компания или конкретные топ-менеджеры какие-либо психологические привязанности к данному подразделению? Является ли подразделение приоритетом компании? Занимает ли сейчас кто-либо из прошлых руководителей подразделения какой-либо высший управленческий пост в компании? Принимало ли нынешнее высшее руководство решение о приобретении или развитии подразделения? Были ли начаты какие-либо программы или действия со стороны нынешнего топ-менеджмента в отношении подразделения? Подобные решения могут сигнализировать о непропорционально большом внимании и поддержке, а также указывать на наличие барьеров для выхода из отрасли*.
Портфельный анализ и цели конкурента
Если конкурент является частью диверсифицированной компании, анализ всех видов бизнеса материнской компании может быть полезным инструментом для получения ответов на некоторые из поставленных выше вопросов. Чтобы ответить на вопрос о том, какую роль выполняет подразделение-конкурент в деятельности материнской компании, можно использовать всю совокупность методов анализа бизнес-портфеля**. Наиболее информативным методом портфельного анализа конкурента является метод, применяемый им самим.
• Если материнская компания конкурента применяет методику классификации бизнеса, то какие критерии при этом используются? Как классифицируется каждый вид бизнеса?
• Какие виды бизнеса считаются самыми доходными?
• Какие виды бизнеса по их позиции в портфеле могут рассматриваться как потенциальные получатели солидных вложений или как кандидаты на изъятие капиталовложений?
• Какие виды бизнеса являются источниками стабильности, компенсирующими колебания других составных частей портфеля?
• Какие виды бизнеса представляют защитные меры, направленные на поддержку других, ведущих, направлений бизнеса?
• Какие виды бизнеса являются наиболее перспективными для компании как потенциальные объекты инвестирования ресурсов и создания рыночной позиции?
• Какие виды бизнеса в портфеле характеризуются наиболее высоким левереджем? Изменение результатов их деятельности будет оказывать существенное влияние на функционирование компании в целом с точки зрения стабильности, доходов, денежного потока, роста объема продаж или издержек. Эти виды бизнеса будут энергично поддерживаться компанией.
Портфельный анализ компании обеспечит подходы к пониманию будущих целей производственного подразделения, занятого данным бизнесом; поможет определить масштаб его усилий по поддержанию своей позиции и результатов по таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доля рынка, денежный поток и т.д.; позволит оценить вероятность изменения стратегической позиции.