Реферат: Методология ІІОSS - диагностика и развитие сотрудников организации

 Каковы ключевые индикаторы менеджмента организации (или основные области традиционного менеджмента), т.е. четыре основных элемента, участвующие в трансформации организации: — организационная культура; — стратегические ориентиры; — структура; — ответственность / подотчетность?

 Куда мы направляемся, и что происходит? Каково правильное направление?

 Какие изменения должна претерпеть организация? «Профайлер Организации IIOSS SeiJuku» представлен в двух форматах: индивидуальный и групповой. Диагностика компании производится коман дой менеджеров (например, 20 менеджеров, включая основателя, топ-менеджмент, менеджеров разных уровней управления организацией). Для диагностики используется специально разработанный и адаптированный для России опросный лист. Каждый из участвующих в диагностике менеджеров получает свой «Индивидуальный отчет», на основании всех «Индивидуальных отчетов» генерируется «Групповой отчет».

В «Групповом отчете» отображаются агрегированные показатели всей группы менеджеров, участвовавших в диагностике. Одна из основных задач «Группового отчета» — показать различия в видении ситуации в компании. Эти различия и представляют собой двигатель прогресса организации.

Результаты «Профайлера организации» крайне важны для руководителей компании. Каждой фазе жизненного цикла и степени здоровья организации соответствует свой адекватный стиль менеджмента. Понимание ситуации в компании позволяет менеджерам корректировать свой стиль управления в соответствии с текущей ситуацией в организации.

Можно сказать, что стиль менеджмента в компании тоже имеет свои фазы жизненного цикла, соответствующие возрасту организации.

«Профайлер менеджмента» также представлен в индивидуальном и групповом вариантах и является важнейшим инструментом диагностики и развития персонала, а также менеджеров организации. Результаты «Профайлера» могут использоваться в разных областях.

 В развитии карьеры, обучении, коучинге: — помощь в выборе направления обучения, профессии и работы; — подбор наиболее подходящей деятельности при поступлении на работу или при найме персонала; — составление оптимального карьерного плана на основе сильных сторон сотрудника; — улучшение производительности сотрудника через наработку его слабых измерений менеджмента.

 В ситуациях, требующих с совместной работы и командного взаимодействия: — выбор команды, группы, обладающие достаточным стилевым разнообразием для решения поставленных задач; — помощь участникам группы в идентификации, восприятии и использовании сильных сторон каждого из членов группы; — помощь участникам группы в их личном развитии, поскольку каждый учится у остальных; помощь работающим вместе в понимании того, как вызывавшие ранее раздражение и препятствия в работе отличия могут стать источником воодушевления, интереса и энергии; — проведение собраний таким образом, чтобы получать максимальный вклад от каждого из стилей.

 В организационных коммуникациях: — обучение подходам, наиболее подходящим для достижения согласия и взаимодействия между разными стилями; — повышение взаимопонимания через использование специфического «языка» разных стилей; — создание климата, в котором различия стилей рассматриваются не как проблема, а как ценность.

Остановимся подробнее на обоих вариантах «Профайлера менеджмента».

«Индивидуальный Профайлер менеджмента IIOSS» не оценивает менеджеров с точки зрения «хороший» или «плохой», а позволяет определить уникальную комбинацию четырех основных измерений [ARCU]. Для каждого из 16 типов профайлер описывает ряд важнейших показателей:

 основной стиль менеджмента (доминантный и субдоминантный);

 поведение на рабочем месте;

 взаимодействие с другими стилями;

 стратегии успеха;

 рекомендации по совершенствованию стиля менеджмента;

 соответствие стиля должности;

 дисгармонии, порождаемые этим менеджером и их влияние на каждую составляющую.

Если говорить о «Групповом Профайлере менеджмента», то групповой работе в методологии IIOSS отводится важное место. Практика показывает, что в средней компании лишь 20–30% организационных проблем могут быть решены в одиночку, а для остального нужна групповая работа.

Обобщенно можно назвать две основные предпосылки групповой работы: отсутствие в природе «идеальных менеджеров», обладающих стопроцентным [ARCU]-стилем, а также необходимость при решен