Реферат: Методы оценки управленческого потенциала руководителей и роль центров оценки в современной организации

Ситуационно-поведенческие тесты

Под ситуационно-поведенческими тестами понимаются определенные оценочные процедуры, в рамках которых эксперты оценивают наличие и степень выраженности профессиональных качеств и личностных особенностей руководителя по его поведению в искусственно созданной проблемной ситуации. Целью данных тестов является воссоздание реальных условий той профессиональной деятельности, пригодность к которой нужно оценить. Результаты ситуационно-поведенческих тестов позволяют определить пути дальнейшего развития руководителя.

Специализированные семинары

В некоторых случаях для определения управленческого потенциала руководителей возможно использование специализированных семинаров, участниками которых являются руководители и специалисты. Проведение подобных семинаров позволяет современным организациям совместить обучение работников с оценкой потенциала руководителей.

Специализированные семинары проходят в течение нескольких дней, каждый из них преследует определенные цели. Как показывает практика, целью таких мероприятий является выделение слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, с дальнейшим рассмотрением их в качестве кандидатов в кадровый резерв или на должность более высокого уровня.

Оценочные процедуры, включаемые в программу семинаров, напрямую связаны с обучающими процедурами, например деловыми играми, групповыми обсуждениями, анализом практических ситуаций. Совмещение процедур оценки, направленных на определение перспективных кандидатов, с учебным процессом позволяет снять психологические барьеры и разнообразные трудности, с которыми могут столкнуться участники мероприятия. В компании «Русская Трапеза» специализированные семинары для оценки потенциала руководителей проектов и выявления наиболее перспективных специалистов по продажам проводятся ежеквартально. После проведения оценочных процедур участники разбиваются на три группы: 1) кандидаты, которые безусловно подходят для включения в кадровый резерв и могут занимать руководящие должности более высокого уровня; 2) кандидаты, которые условно подходят для включения в кадровый резерв и требуют дополнительной подготовки; 3) кандидаты, которые не подходят для включения в кадровый резерв.

Отдел управления персоналом рассматривает результаты специализированных семинаров в комплексе с результатами других оценочных мероприятий, что позволяет сделать прогноз успешности каждого конкретного руководителя и определить пути его дальнейшего развития.

Таким образом, мы выделили основные методы оценки потенциала руководителей, которые наиболее часто применяются современными компаниями. Данные методы являются наиболее эффективными с точки зрения соотношения надежности и экономических затрат, однако могут быть дополнены и другими процедурами. Стоит отметить, что при планировании и разработке систем и методов оценки потенциала руководителей необходимо не забывать о «цене вопроса», т.е. стремиться к той самой золотой середине, которая позволит наиболее эффективно использовать стратегические ресурсы компании, такие как рабочее время сотрудников, их моральное состояние (удовлетворенность работой) и др.

ЦЕНТР ОЦЕНКИ КАК ОДИН ИЗ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Стоит более подробно остановиться на таком методе оценки потенциала руководителей, как центр оценки (ЦО). Под ЦО понимается одновременное использование определенного набора методов, таких как интервью, деловые игры, тестирование, дискуссии и др. Изначально этот метод получил широкое распространение в США, однако на протяжении последних десяти лет он все чаще используется и в России. Причина такой популярности заключается в высоком качестве и объективности оценок, выставляемых специалистами центров.

К основным задачам, на решение которых ориентированы ЦО, можно отнести:

 оценку управленческого потенциала кандидатов (анализ способностей, опыта, знаний и навыков, личностных и деловых качеств);

 выявление руководителей, которые обладают наиболее высоким управленческим потенциалом, для дальнейшего формирования кадрового резерва или назначения на руководящие должности более высокого уровня;

 выбор для каждого из оцениваемых руководителей определенной программы обучения, направленной на развитие и совершенствование выявленных способностей или (в худшем случае) ликвидацию недостатков.

Традиционно процесс оценки руководителей с помощью ЦО можно разделить на три этапа: 1) подготовительный; 2) оценочный; 3) составление заключений о кандидатах.

В рамках первого этапа определяются основные требования к должности и ключевые компетенции оцениваемых руководителей. Далее группа экспертов оценивает кандидатов в процессе выполнения ими различных упражнений, тестов и заданий. Уникальным является то, что для каждого эксперта в каждом упражнении назначается конкретный кандидат, которого необходимо оценить по ряду критериев. Таким образом обеспечивается объективность и полнота оценки участников.

Существует ряд методов, используемых в практике работы ЦО для тестирования управленческого персонала. Перечислим их.

 Биографический метод (анализ биографических сведений).

 Устные или письменные характеристики на каждого из оцениваемых руководителей в свободной форме (описание того, что собой представляет и как себя проявляет оцениваемый, включая рассмотрение личных и профессиональных достижений и упущений).

 Оценка по результатам (описание работы, выполняемой сотрудником, в устной или письменной форме).

 Интервью. Проводится для определения степени соответствия опыта, знаний и навыков сотрудника установленным требованиям.

 Метод групповой дискуссии (постановка, групповое обсуждение и решение моделируемой проблемы). В процессе дискуссии оцениваются личностные качества и знания кандидата.

 Анализ конкретных ситуаций (разбор конкретных смоделированных ситуаций с целью определения важнейших проблем и выработки предложений по их решению).

 Метод эталона (оценка руководителя в сравнении с «идеальным» кандидатом, характеристики которого приняты за эталон).

 Метод выставления оценок группой экспертов.

 Метод группировки работников (подбор конкретных людей под определенную ролевую структуру рабочей группы).

 Психологическое тестирование (определение личностных особенностей, знаний, умений, способностей и прочих характеристик оцениваемого с помощью специальных тестов).

 Экспертное ранжирование (определение места (ранга) оцениваемого среди других кандидатов исключительно экспертным путем и дальнейшее расположение всех оцениваемых в порядке убывания / возрастания ранга).

 Метод попарных сравнений (попарное соотнесение оцениваемых между собой по ряду признаков и дальнейшее математическое ранжирование кандидатов в порядке убывания).

 Деловые игры (разыгрывание ситуации по сценарию, моделирующему производственные условия). В процессе такой игры участникам необходимо принимать решения на основе имеющейся у них информации.