Реферат: Мир управления проектами

"Корпорации становятся проектно-ориентированными", — утверждает один из идеологов науки управления Том Питерс (Tom Peters). Это означает, что в современной компании управлять надо именно проектами, а не процессами или функциями. Сотни, а иногда и тысячи разных по объему и продолжительности проектов нацелены на то, чтобы улучшить качество, снизить затраты, увеличить мощность, сократить время изготовления изделий, вывести новую продукцию на рынок — и все это ради достижения конкурентных преимуществ компании. Однако, сегодня проектный подход претерпевает важные изменения, вызванные следующим набором причин:

• для эффективной работы требуется более тесное взаимодействие людей, команд и подразделений внутри компании;
• в современной конкурентной борьбе возрастает цена ошибки;
• трудно совмещаются задачи на уровне отдельных исполнителей и общие цели компании;
• компании по-прежнему имеют функционально-ориентированную иерархическую структуру, не соответствующую проектно-ориентированной организации.

Традиционная система управления проектами хорошо подходила для однородных, независимых друг от друга крупных проектов. Для их выполнения создавалась команда по проекту, которая работала под руководством менеджера по проекту, занятого по этому проекту полный рабочий день. Члены команды никак не участвовали в другой деятельности корпорации.

Особенностью современного этапа является переориентация компаний с выполнения ограниченного числа больших проектов на многочисленные маленькие проекты. Персонал из разных подразделений выполняет задачи по проекту, и это занимает не более 5-10% от их недельной загрузки. Руководят проектами менеджеры из разных подразделений. Работа по проекту выполняется там, где присутствуют необходимые ресурсы.

Для управления компанией в изменившихся условиях нужна новая модель управления проектами, предусматривающая одновременную координацию и консолидацию данных, подчинение всех проектов общим целям компании при сохранении независимого управления отдельными проектами. Компания Primavera Systems Inc. предложила новую методологию для управления проектами - концентрическое управление проектами Concentric Project Management или СРМ. Концентрическое управление проектами является логическим развитием методологии управления проектами на современном этапе.

СРМ - структурированный, интегрированный и масштабируемый подход к координации людей, команд и проектов.

Рассмотрим каждое из ключевых слов в определении.

Структурированный . Оргструктура - важный момент в управлении проектами - приобретает особенное значение, когда возрастает размер и сложность проектов или увеличивается их количество. СРМ предполагает, что все проекты имеют одинаковую структуру и подобно системе учета подчиняются общим правилам, используют одинаковые способы коммуникации. Именно общая структура позволяет сопоставлять деятельность разных подразделений организации и собирать детали многочисленных различных проектов в общую картину.

Интегрированный . Проекты не могут рассматриваться изолированно от остальной деятельности компании: результат и состояние работ по проектам влияют на будущее всей компании.

Масштабируемый . Проекты могут быть очень большими и сложными, тогда они требуют профессиональных менеджеров для управления. С другой стороны, проекты могут быть небольшими и управляться одним человеком от имени команды. В последнем случае менеджер обычно тратит не более 3-4 часов в неделю на подведение итогов и пересмотр оставшейся части проекта. Такой менеджер должен знать, как составлять расписание, использовать простые программные средства, и при необходимости обращаться за советом к более опытному менеджеру по проекту. Отметим, что компании, которые используют единое программное обеспечение для управления проектами разного масштаба, обеспечивают своих менеджеров либо излишне усложненным, либо маломощным инструментом. В рамках СРМ все менеджеры получают подходящие им инструменты.

Концентрическая система контуров управления

Основные элементы СРМ это люди, инструменты, методы, необходимо:

• назначить подходящих людей на работы и учитывать их работу;
• обеспечить персонал необходимым инструментарием и обучением;
• настойчиво внедрять СРМ для определения нормативов, процедур и методологии;
• требовать регулярного подведения итогов и составления отчетов.

При применении СРМ предприятие охватывается концентрической системой контуров управления проектами. Менеджер по проекту определяет несколько главных этапов проекта; внутри каждого этапа он разделяет работы на сегменты, например, в случае выполнения проекта по переводу системы бухгалтерского учета на принципы архитектуры "клиент-сервер" каждый из функциональных этапов состоит из разработки, создания прототипа, развития, тестирования ПО и выпуска документации. Для определения структуры этапов и сегментов менеджер по проекту использует коды структуры. Также менеджер по проектам назначает рабочие группы, ответственные за выполнение работ по сегментам. Персонал на работы выделяют менеджеры подразделений, которые располагают данными о наличии нужных специалистов и назначают ставки по оплате. Они не могут изменить назначение исполнителей на работы, но проверяют, насколько хорошо работают их подчиненные, занятые на разных проектах. Каждая рабочая группа имеет своего руководителя, который действует самостоятельно, определяет график работ, проигрывает различные сценарии "что-если" для выбора оптимального варианта выполнения работ по своему сегменту и еженедельно пересматривает запланированный ход работ на основе фактических данных. К обязанностям исполнителей относится составление детального описания работ. Менеджер по проекту на основе данных, поступающих от управляющих рабочих групп, еженедельно проверяет, как отдельные сегменты и этапы стыкуются друг с другом и выполняется задача проекта. Менеджер отделения может отвечать за выполнение нескольких проектов. Он контр