- и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы.

Теория справедливости.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек счи­тает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уро­вень затрачиваемых усилий, либо, пытаясь изменить уровень получаемого вознаг­раждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стре­миться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им пере­плачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди счита­ют, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Если разница в вознаграждении сотрудников обусловлена различной эффективностью их труда, то необходимо разъяснять сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. Сохранение сумм заработной платы в тайне, для подавления чувства несправедливой оценки заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет, и подавляет мотивирующую функцию заработной платы.

Теория Портера-Лоулера.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые результаты зависят от:

- приложенных сотрудником усилий,

- его способ­ностей и характера,

- сознания им своей роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уро­вень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознагражде­ния. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые ре­зультаты.

Итак, согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, за­висят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознагра­ждения - такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграж­дение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих си­туаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результатив­ный труд ведет к удовлетворению.

Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая ре­зультативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязан­ной теории мотивации.

Цели системы материального стимулирования труда работников

Каковы бы не были наши взгляды на трудовую мотивацию, вряд ли можно отрицать, что вознаграждение сотрудников играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необ­ходимой ей рабочей силы. Материальное стимулирование может оказывать прямо противоположное воздействие на сотрудников - мо­тивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у ра­ботников неудовлетворенность (как размером, так и способами оп­ределения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные материальным стимулированием работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить рабо­ту, организовать забастовку или покинуть организацию.

Всем хорошо известен пример забастовок Воркутинских шахтеров в 1992-94 годах, когда из-за невыплаты заработной платы в течение нескольких месяцев простаивали шахты. В результате забастовок было закрыто несколько шахт, оказав­шихся не в состоянии восполнить потери от прекращения до­бычи угля.

С другой стороны, эффективная система материального стимулирования положительно влияет на производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования челове­ческих ресурсов.

Основное значение системы материального стимулирования заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников ком­пании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установ­ка определяет цели системы материального стимулирования.

Привлечение персонала в организацию. Организации конку­рируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специа­листов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система материального стимулирования должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграж­дение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых ор­ганизация затратила определенные средства и которые являются цен­ным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы материального стимулирования.

Стимулирование производительного поведения. Вознагра­ждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему материального стимулирования.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система материального стимулирования позволяет организации контролировать и эф­фективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабо­чую силу являются основной статьей расходов для большинства со­временных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации.

Административная эффективность и простота. Система материального стимулирования должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждо­му сотруднику организации (в противном случае, она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а, с другой стороны, - проста для администрирования, т.е. не требовать значительных мате­риальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех стра­нах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется го­сударственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организа­ции, что связано со значительными материальными и моральными из­держками.

Приведенные выше цели системы материального стимулирования могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руково­дство организации должно найти оптимальное соотноше­ние между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредотачиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Четкое представление о целях в области материального стимулирования дает руко­водителям организации возможность разработать эффективную сис­тему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Современные подходы к оплате труда персонала организации