Реферат: Мотивационные проблемы международного менеджмента

- Высокий индивидуализм указывает на разновидность мотивации, ориентированной на индивидуальные достижения, вертикальную карьеру, карьеру специалиста. В данном случае высокая степень самостоятельности сотрудников и делегирования полномочий определяет результативность управленческих решений. Коллективизм востребует мотивационные механизмы, подкрепляемые групповым взаимодействием, как, например, командная работа.

- Высокая степень мускулинизации определяет приоритетность потребности в достижении, в успехе, власти, благосостоянии. При этом должна быть обеспечена своевременная обратная связь об уровне результативности работы и о соответствии работы установленным требованиям. Высокая степень феминизации характеризуется потребностями в общении, в принадлежности к определенной группе, потребностью в признании. В данном случае в транснациональной компании отношения с партнерами, клиентами, а также отношения между менеджментом и сотрудниками должны быть максимально прозрачными и доверительными. Систематическое проведение корпоративных неформальных мероприятий будет дополнительно стимулировать персонал, и свидетельствовать об адекватности корпоративной культуры страновому контексту. В таких международныx компаниях формируется ролевая и функциональная гибкость, а также активно используются возможности сетевой работы и аутсорсинга.

3. Оценка значимости работы

Для восприятия сущности мотивации у представителей различных стран немаловажную роль играет понимание значимости самой работы, которая не исчерпывается экономической необходимостью, потребностью в достижении, признании родственности и т. д. Исследования интернациональной команды MOW (meaningof work), сопоставившей значимость работы со значимостью досуга, социализации религии и семьи для отдельного человека, тому подтверждение. В основе данного исследования находилась концепция трудоцентризма, то есть определение того места, которое работа занимает в жизни индивидуума в данный момент времени Результаты исследований по восьми странам мира представлены в табл. 2. [6,C.23]

Высокий уровень показателей трудоцентризма напрямую связан с высокой мотивацией к труду. Однако разное восприятие работы (как источника дохода связи с интересом к ее содержанию; как средства социального контакта; как способа занятости и служения обществу; а также в качестве источника статуса и престижа) помогло внести ясность в данную проблему (табл. 3).

Все страны подчеркнули значимость работы как источника дохода. Однако наилучшие перспективы для формирования у сотрудников механизмов самомотивации у израильтян, так как наиболее результативная категория интереса к содержанию самой работы - имеет для них наибольшее значение. То, что в Японии, например, гармония коллективных интересов превалирует над индивидуальным престижем и статусом предопределило столь низкую оценку соответствующей функции работы у японцев.

Таблица 2. Значимость работы в развитых странах

Страны	Показатели трудоцентризма
	(значимости работы)
Япония	7,78
Югославия (бывшая)	7,30
Израиль	7,10
США	6,94
Бельгия	6,81
Нидерланды	6,69
Германия	6,67
Великобритания	6,36

Таблица 3. Оценка значимости функций работы

Страна	Работа- источник дохода	Интерес к содержанию самой работы	Работа- средство социализации	Работа- способ служения обществу	Работа- способ занятость	Работа- источник статуса и престижа
Япония							45,4	13,4	14,7	9,3	11,5	5,6
Германия					40,5		16,7	13,1	7,4	11,8	10,1
Бельгия	35,5	21,3	17,3	10,2	8,7	6,9
Югославия	34,1	19,8	9,8	15,1	11,7	9,3
Британия	34,4	17,9	15,3	10,5	11,0	10,9
США	33,1	16,8	15,3	11,5	11,3	11,9
Израиль	31,1	26,2	11,1	13,6	9,4	8,5
Нидерланды	26,2	23,5	17,9	16,7	10,6	4,9
Все страны	35,0	19,5	14,3	11,8	10,8	8,5

4. Потребности персонала международной фирмы

Как уже говорилось ранее, наиболее изученным переменным мотивационным фактором являются потребности. Большинство мотивационных теорий, как содержательных, так и процессуальных, разработаны с учетом опыта Соединенных Штатов и соответствующего человеческого ресурса. Выводы данных теорий не всегда могут быть экстраполированы на проблемы международного менеджмента, поэтому мотивационные проблемы, равно как и другие проблемы, связанные с использованием человеческого ресурса в международном менеджменте, требуют дополнительного знания и постоянного изучения. Международный менеджер использует в качестве информационного ресурса опыт репатриантов, данные об уровне и иерархии потребностей персонала в соответствующем регионе, а также собственные кросс - культурные «полевые» исследования. Несмотря на совпадение основных потребностей, приоритетность потребностей и зависимость возникновения определенных потребностей от реализации предшествующих у представителей разных народов и культур формируется по-разному. Восточные культуры более ориентированы на потребности общества, а западные на индивидуальные. Иерархия, отражающая потребности китайцев, включает, например, четыре уровня и выглядит следующим образом: [3,C.254]

1. Потребности в принадлежности.

2. Физиологические потребности.

3. Потребности в безопасности.

4. Потребности в самореализации.

Проблема сравнений собственной результативности и трудового вклада с результативностью и вкладом сотрудников, выполняющих аналогичную работу, что указывает Адамс в теории справедливости, в восточных культурах может не возникать, если сотрудник, с которым возможно таковое сравнение старше и опытнее.

Потребность в достижении, успехе по Макклелланду и в росте по Алдерферу также по-разному воспринимается представителя различных культур. Если для представителя западной культуры данная потребность ассоциируется с индивидуальными достижениями, карьерным ростом и успешной социализацией, то японский сотрудник, руководствуясь базовым принципом гармонии групповых и корпоративных интересов, будет связывать данную потребность с коллективными достижениями и успехом субкультур целом. Представители латиноамериканских государств данную потребность связывают с семейными ценностями, а индусы - с духовным совершенствованием".[1,C.47]

Представители разных культур по-разному оценивают реальность поставленной цели и свою собственную роль представителей западных культур может являться сильнейшим мотиватором, для восточных культур значимость данного фактора значительно снижается.

Приведенные несколько примеров подтверждают сложность задачи эффективного мотивирования представителей мультинационального и мультикультурного коллектива, решение которой целиком и полностью зависит от кропотливого изучения международным менеджером особенностей представителей каждой наций и культур, мониторинга трудовой и организационной ситуации, так мотивация в таком коллективе, безусловно, ситуационна и многофакторна.

Экспатрианты, ориентированные часто на управленческую или обучаю деятельность, должны быть изначально высокомотированными. Недаром известное выражение гласит: «Менеджер, которого нужно мотивировать, уже не менеджер, а исполнитель». Командирование специалиста весьма часто переносит национальные или корпоративные мотивационные проблемы в зарубежное отделение. Именно поэтому диагностирование базовых мотивационных проблем и их ликвидация способствуют созданию результативной мотивации экспатрианта.

Так, например, в США работа устраивает 75% опрошенных, 30 были очень довольны своей работой, 35 - просто довольны. И только 11 % оказались совершенно недовольны своей работой. Причем представители руководства опрашиваемых фирм признались, чтобы были приятно удивлены результатом: они думали, что лишь 8% сотрудников будут очень довольны своей работой. В то же время положение на рынке труда США не внушает оптимизма: 35% служащих планируют поменять работу в ЭТОМ году, 32 - намерены усердно и целеустремленно искать новую работу. Наиболее часто упоминаемыми причинами смены места работы называются: плохие перспективы для карьерного роста - 59%; недовольство заработной платой - 58; недостаточное обеспечение безопасности работы - 38%. Многие признались, что вынуждены работать в условиях стресса. Поиск мест работы направлен в наиболее успешно развивающиеся отрасли: здравоохранение и компьютерную сферу, а также сферу обработки информации. Большое количество служащих- 35% опрошенных - называют свои отношения с руководством решающим фактором мотивации. Высокий уровень удовлетворенности собственной работой у сотрудников американских компаний является хорошей основой и для формирования мотивации к участию в транснациональных программах. [6,C.31]

Только 12% немецких служащих полностью удовлетворены своим местом работы. В ходе исследований была обнаружена очень серьезная проблема, связанная именно с уровнем заработной платы, а особенно налоговых сборов. Меньше всего от этой проблемы пострадали предприниматели. Наиболее высокооплачиваемой сферой оказалось производство, и наименее оплачиваемой - торговля. Сфера обслуживания и сфера информационных технологий оказались примерно на одинаковом уровне. К наиболее важным факторам, влияющим на уровень заработной платы, были отнесены: образование, масштабы предприятия, специальность и отрасль ее применения, пол работника и общеэкономическая ситуация. Эксперты также отмечают повышение заработной платы для тех работников, которые берут ответственность за какие-либо проекты, за деятельность подчиненных. Закон о дополнительном заработке определил следующее: работа, обеспечивающая дополнительный заработок, оплачиваемая суммой до 400 евро, облагается льготной ставкой налогов. Теперь эта работа может занимать до 15 часов в неделю. С тех, кто зарабатывает больше, социальные платежи взимаются, но не в полной мере, при условии, что дополнительный заработок не превышает 800 евро. Работники могут устроиться на вторую работу с согласия основного работодателя, при условии, что дополнительная работа не влияет на результативность по основному месту. То, что мотивационные проблемы связаны прежде всего с материальным стимулированием, отчасти ориентирует специалистов европейских корпораций на транснациональную карьеру, однако использование только материального фактора может привести к снижению заинтересованности в корпоративных изменениях, если данный сотрудник не зависит от результативности последних. Для такого сотрудника уровень «разрыва» между уровнем оплаты экспатриантов и местного персонала может служить соответствующим мотиватором, но для филиала это может быть источником конфликтности и деструктивности.

Заработная плата японского рабочего или служащего состоит из базовой части, к которой в течение года добавляются различные дополнительные выплаты. Так, дважды в году, летом и в предновогодние дни, японские трудящиеся получают так называемые бонусы - дополнительные поощрительные суммы за усердие в работе. Размер их иногда исчисляется 5-6-месячными оплатами труда. Это позволяет работающему японцу в такие дни решать личные финансовые проблемы - рассчитаться по долгам, сделать очередной взнос за приобретенный в рассрочку дом, купить мебель, сменить старую машину, телевизор и т. д.

Базовая оплата, включающая в себя выплаты за занимаемую должность и стаж данном предприятии, до сего времени определялась по сетке, единой для целых отраслей экономики. Эта сетка, вернее ее реальное наполнение, каждую весну становилась предметом тщательного обсуждения представителей администрации и профсоюзов. Поэтому профсоюзы стали требовать, чтобы рост оплаты, запланированный на следующий финансовый год, начинающийся с 1 апреля, как минимум не отстал от роста цен. Однако под тройным прессом дефляции, обостряющейся безработицы и общей экономической депрессии профсоюзы смогли вырвать в 2001 г. надбавку, исчисляющуюся не тысячами, а сотнями иен. В 2002 г. требования об очередном повышении окладов были встречены предпринимателями с определенной степенью недоумения. А в нынешнем году впервые за всю послевоенную историю акцент переговорах сместился на другую тему - сохранение рабочих мест. Причины, по которым профсоюзы отказались от требований повышения оплаты, понятны. Сегодня уровень оплаты труда в Японии едва ли не самый высокий в мире. Средняя заработная плата 20-летнего работника крупной компании Японии сейчас равна 246 тыс. и (примерно 2050 долларов). В соответствии с принципом роста оплаты в зависимости от стажа 50-летний сотрудник получает ежемесячно около 482 тыс. иен (немногим более 4 тыс. долларов). Если взять среднюю заработную плату японца за 100%, то в Германии при том же качестве работы ее уровень составляет 81 %, в США – 78, в Италии - 60, в Южной Корее и Тайване - 33%. А в Китае рабочий получает заработную плату в 30 раз меньше, чем его японский коллега. Нанять китайского инженера для работы в японской фирме обойдется раза в три дешевле, чем собственной. Чтобы сохранить конкурентоспособность, японские компании закрывают штаб - квартиры в Японии и открывают их в Китае и Юго-Восточной Азии. За 2001 г. японские инвестиции в китайскую экономику выросли на 45%, а иностранные инвестиции в Японии понизились на 38%.

Система пожизненного найма с оплатой по старшинству полностью исчерпала себя. Сторонники старой системы настаивают на ее сохранении в связи с социальной направленностью, так как наибольшие выплаты работники делают впервые 45-55-летия (образование детей, свадьба детей, рождение внуков). Молодые категорически против и призывают платить по результатам труда.

Открытия в технологической сфере сменяют друг друга довольно быстро. Человек, великолепно проявивший себя в молодые годы, через 20-30 лет растер свой авангардизм, и будет жить багажом старых заслуг. А находиться в подчинении у консерватора, пусть даже прекрасно проявившего себя ранее, никто не хочет. Японские предприятия все настойчивее либо сокращают штаты своих постоянных кадровых сотрудников, либо командируют их в зарубежные филиалы, отдавая предпочтение менее квалифицированному, но более дешевому временному персоналу. С 1996 по 2002 г. число почасовиков увеличилось с 10,43 млн. человек до 14,83 млн.человек. Между тем ставка почасовика в три раза меньше, чем у постоянного работника. Кроме того, временным сотрудникам не надо выплачивать разные пособия по болезни, на содержание семьи, отпускные. В этой связи местный персонал рассматривается в условиях транснациональной экспансии как приоритетный, а уровень требований в процессе его подбора и отбора снижается.[8,C.6-7]

5. Оплата труда в международной фирме