Реферат: Наблюдательный совет
Ще один варіант:
невиконавчі директори можуть запропонувати та провести низку дискусій із головою, виконавчими директорами та між собою. Складні питання, що виникають, можна послідовно вносити на розгляд усієї ради. У будь-якому разі оцінка буде неповною, якщо рада не обговорить значущі питання і не буде вжито заходів, щоб їх вирішити. Обговорення оцінки без реальних змін навряд чи варте зусиль, але певним чином може знищити довіру до самого процесу.
Коли оцінку здійснює сама група, то найголовніша перевага в тому, що це може значно збільшити почуття згуртованості групи та відданості завданням ради. Рекомендації будуть швидше виконуватись у тому разі, якщо група виробила їх сама в процесі тривалих обговорень та копіткої праці. Проте в той же час є небезпека уникнення болючих місць. Проведення такої самооцінки вимагає чималого вміння гасити конфлікти та правильно поводитися з групою. Дозволити голові керувати цим процесом — значить зіткнутися з проблемами, до яких може спричинити його особиста поведінка. Щобпровести всебічний розгляд цього питання, голові або невиконавчим директорам необхідно витратити неабиякий час. Як альтернативу можна запропонувати раді здійснювати оцінку постійно протягом усього року.
Запрошення консультанта. Запрошені консультанти можуть зробити багато корисного для груп та організацій, особливо коли ситуація потребує розгляду болючих питань, які можуть набути персонального характеру. У випадку запрошення людини ззовні необхідно з'ясувати, для кого працює консультант. Як і в процесі самооцінки, консультант може працювати передусім з головою або ж із невеличкою групою невиконавчих директорів (або з якимось їх поєднанням). Хто тут клієнт — голова чи рада? Хтось мусить визначити доручення та обсяг роботи консультанта, а також вирішити, кому треба складати звіт.
Людина ззовні — це нейтральна особа, з якою директори можуть обговорити свої проблеми приватним шляхом. Консультант, що як слід обізнаний із специфікою роботи в групі та вміє вирішувати конфлікти, повинен уміти пом'якшити обговорення навіть діткливих питань. У той же час, необхідно уникнути двох пасток:
1) консультант перетворюється на "людину голови" і втрачає довіру ради;
2) ніхто не несе відповідальності за впровадження рекомендацій в дію.
Кваліфікований консультант та пильні клієнти легко можуть уникнути обох цих небезпек. Щоб користуватися допомогою консультанта, необхідно з'ясувати: Хто встановлює обсяг роботи та доручення для оцінки? Хто є клієнтом? Хто зобов'язаний вжити відповідних заходів після обговорення? Хто вирішує, коли слід запросити консультанта?
Коли слід це робити?
Обговорення з окремими директорами слід проводити щорічно. Раді належить перевіряти ефективність роботи виконавчих директорів та ГВД за будь-яких обставин. Голова та невиконавчі директори мають знайти час, щоб поговорити про своє загальне задоволення чи незадоволення радою в цілому, а також про те, чи вважають вони, що роблять корисний внесоку раду.
Проводити всебічний огляд діяльності ради кожного року буде, напевно, занадто, особливо якщо цей процес охоплює також розробку планів роботи ради. Залежно від кількості засідань протягом року буде потрібен час, щоб запровадити зміни та оцінити ефективність їх. Однак директорам необхіднозавжди мати змогу висловити свої побажання та внести пропозиції щодо вдосконалення роботи. Із плином часу, коли переконання в тому, що ефективність роботи є важливою темою для обговорення, будуть поділяти всі директори, вони стануть більш схильними до порушення питань, не передбачених у робочій процедурі.
Щоб заохотити раду до оцінки своєї роботи, запрошений консультант може проводити всебічний огляд ефективності роботи ради кожних три роки. Консультантові слід перевіряти успішність роботи ради у стислих внутрішніх обговореннях, спочатку серед окремих директорів та невиконавчих директорів, щоб оцінити особливі справи, а потім із усією радою обговорити запровадження рекомендованих змін. Особливо бажана участь консультанта в перших стадіях здійснення оцінки; рада буде цілком задоволена оцінкою, обговорюючи окремі питання, які інколи можуть бути дуже болючими, але не намагаючись керувати процесом розслідування. Для успішного проведення оцінки роботи рада може запропонувати консультантові не займатися всіма питаннями одночасно, а розпочати з завдань ради, щоб потім перейти до обговорення її методів роботи або її складу. Згодом рада може продовжити роботу консультанта в процесі самоперевірки.
Запровадження змін
Надзвичайно важливо, що рада ще до початку оцінки бере на себе відповідальність за внесення змін на підставі результатів перевірки. Коли надано рекомендації, слід точно визначити плани виконання обов'язків. Деякі рекомендації легко можна запровадити в дію. Певні зміни можна внести безпосередньо. Можна переробити порядок денний, ймовірно, змінивши низку пунктів або залучивши до презентацій менеджерів нижчої ланки. Можна сформувати комісії та визначити доручення. Розклади засідань можна узгодити з обсягом інформації, що потрапляє до ради, часом, коли це відбувається, та колом питань, які охоплює ця інформація.
Більше мороки завдають ті питання, що вимагають змін у культурі й методах роботи ради та її членів. Звички змінити важкувато, а зміна звичок, що спирається на бажання контролювати (свідоме чи несвідоме), може завдати чималого клопоту. Якщо члени ради виявлять незадоволення її складом, зміни можливо внести лише у певні проміжки часу, і робити це слід досить обережно. Потрібно буде відповідально поставитись до зауважень щодо необхідності переформувати стосунки міжголовою та ГВД. Такі докорінні зміни слід запроваджувати дуже обережно, можливо користуючись при цьому досвідом інших рад. Подібні зміни потребують часу та великих зусиль усієї ради.
Рада, як і будь-яка інша складова апарату, не може нічого покращити, якщо тільки не займається перевіркою ефективності своєї роботи. Щоб справді щось змінити, необхідно розпочати з того, на що спирається вся система.
Що є мірилом ефективності роботи ради? На наш погляд, його цілком логічно можна вивести. Першим критерієм є те, що рада виконує значущу роль, що вона корисна для компанії та виконавчих органів. Друга ознака: рада організовує свою роботу так, щоб добре виконувати цю роль. Форма наслідує функції. По-третє, рада уникає нефункціональної поведінки, притаманної більшості маленьких угруповань, тобто рада мусить бути здатною впоратися з суперечностями в своїй структурі. Є багато способів виконувати корисну керівну роль і багато способів організувати раду так, щоб цю діяльність підтримувати. Деякі структури та організація роботи більш надійні, ніж інші. Рада має вирішити, яку суміш гнучкості та стабільності вона обирає. Чи буде це рада з великими успіхами, але нестабільна, або ж надійна та стабільна, але, можливо, непоказна? (Непоказна рада не означає непоказну компанію!).
Запитання до оцінки роботи ради:
план обговорення
А. Портфель обов'язків
1. Чи визначила рада чіткий портфель обов'язків, який збільшує її авторитет?
2. Чи переконані рада та виконавчі органи, що вона інформована і бере участь в основних видах діяльності у всіх важливих для компанії галузях? Зокрема, рада та виконавчі органи мають поставити собі два запитання щодо кожного з наступних пунктів: які головні стратегічні питання пов'язані із [назва пункту]; яким чином рада може підвищити здатність виконавчих органів брати участь у таких справах?
а. технологія
б. організація компанії
в. контрольні та робочі плани
г. маркетінг та розповсюдження
д. продукти та послуги, що виробляє компанія
е. ефективність роботи особового складу і, зокрема,вищого керівництва, а також передача посад
є. межі компанії, особливо спільні підприємства, надбання, дивестиції
ж. географічне поширення бізнесу
з. фінансові, технологічні та майнові активи корпораціїй. стосунки з працівниками та службовцями
і. здоров'я, добробут та захищеність робочих сил компанії
ї. особисті права службовців
й. внутрішня та зовнішня торгівля
к. інтереси національної безпеки рідної країни компаніїта країни (або країн) найзначніших операцій
л. освіта як складова бізнесу
м. зобов'язання перед споживачами
н. використання природних ресурсів та навколишнєсередовище
о. розподіл матеріальних цінностей, включаючи податки,дивіденди, розташування заводів та робочих місць
п. вплив, який справляє компанія на грошову ситуаціюв інших країнах
3. Чи виділяєте ви першорядні завдання серед завдань, які ставить перед собою рада?
4. Чи визначили рада та правління "пусковий механізм" для проблем, що потребують розгляду ради?
5. Чи обговорила докладно рада свою мету?
а. чи встановила рада собі завдання?
б. чи запроваджено сплановану перевірку виконання завдань?
в. чи узгоджується завдання ради з тими цінностями, на які рада спирається?
Б . Організація роботи
6. Чи існує задовільне вирішення структури обов'язків голови та ГВД?
7. Чи існують аудиторська перевірка, адміністративний нагляд та комісія з питань компенсації?
8. Чи достатньо додаткових комісій, щоб забезпечити обов'язки, які взяли на себе рада та виконавчі органи?
9. Чи мають комісії чіткі доручення?
10. Чи є чітке розуміння змісту різноманітної інформації та часу її надходження до ради (тобто регулярні фінансові звіти та підготовка рішень щодо надбань)?
11. Чи допомагає отримувана інформація проводити моніторинг оперативного управління та стратегічний контроль?
12. Чи має рада змогу отримати додаткову інформацію для основних стратегічних питань та головних рішень (наприклад, від зовнішніх експертів)?
13. Чи має рада змогу зустрічатися з менеджерами нижчого, ніж рада, рівня?
14. Чи проводиться протягом року хоча б шість засідань?
15. Чи передбачено окреме засідання з питань загальної перевірки стратегії компанії?
16. Чи сприяє розмір ради виконанню завдань, що їх вона ставить перед собою?
17. Чи правильно встановлене робоче навантаження окремих директорів?
18. Чи сприяє психологічна атмосфера в раді щирому обговоренню і чи дозволяє вона виконавчим та невиконавчим директорам ставити гострі питання?
19. Чи можуть директори не погоджуватись із головою чи впливати на рішення, які приймає голова?
20. Чи всі директори мають змогу вносити нові пункти до порядку денного?
21. В який спосіб виконавчі директори можуть узгоджувати складні питання з ГВД чи ГВД/головою?
22. Яким чином рада приходить до схвалення рішення:
визначає шляхом голосування чи шукає спільної згоди?
23. Чи існують умови для неофіційного спілкування серед невиконавчих директорів, а також між виконавчими та невиконавчими директорами?
24. Чи має голова змогу зустрітися з невиконавчими директорами?
25. Чи визначено спосіб, в який рада перевіряє організацію своєї роботи згідно з визначеним розпорядком, включаючи перевірку особистого внеску сторонніх директорів?
В . Склад директорів
26. Чи сформована комісія невиконавчих директорів, що має визначений портфель обов'язків і справляє вплив на передачу посад? Якщо так, то чи має ця комісія
а. прерогативи обирати голову та ГВД?
б. вирішальний вплив на відбір нових невиконавчих
директорів?
в. істотний вплив на відбір виконавчих директорів?
27. Чи орієнтують нових сторонніх членів ради, постачаючи допоміжну інформацію та влаштовуючи відвідування певних підрозділів?
28. Чи всіх директорів забезпечують своєчасною інформацією щодо їхніх зобов'язань та правової відповідальності?
29. Чи врівноважує рада склад виконавчих директорів сторонніми директорами за кількістю, статусом та досвідом?
30. Чи встановлено зручні канали комунікації між виконавчими та невиконавчими директорами для отримання додаткової інформації чи поради?
31. Чи працюють директори за призначенням на певний термін?
32. Чи встановлено вік виходу на пенсію?
33. Чи має змогу голова перевіряти згідно з визначеним розпорядком особистий доробок сторонніх директорів?
34. Чи проводять голова та невиконавчі директори регулярну сплановану перевірку роботи виконавчих директорів?
35. Чи є загроза того, що у сторонніх директорів виникнуть конфлікти інтересів?