Я изучила процесс приема на работу в ТОО «Омега» торгового персонала. Дело в том, что на предприятии наблюдается большая текучесть продавцов. Этому есть множество причин: условия работы, неудовлетворенность торгового персонала своей работой, низкая квалификация продавцов и т.д. Но не последнее место в ряду этих причин занимает непродуманный прием на работу, который заключается в следующем: дается объявление в газетах «Всё» и «РиО» с указанием телефона. Далее секретарь объясняет звонящим характер и условия работы. Если человек изъявляет желание прийти на собеседование, то его приглашают вместе с другими кандидатами в определенное время (одно для всех). Далее претенденты на вакансии по очереди заходят в кабинет (другие при этом толпятся в коридоре) и беседует с директором. Процесс отбора кандидатов имеет практически единственный критерий - понравился претендент на вакансию директору или нет. Мнение руководителя предприятия субъективно, из беседы с ним я выяснила, что для него главное условие – отсутствие мужа и детей (чтобы снизить вероятность больничных листов, декретных отпусков). Тем, кто прошел собеседование, секретарь по телефону сообщает, что они приняты на работу.

Я считаю, что торговля – это та сфера деятельности, где результат в огромной степени зависит от квалификации продавца, поэтому такой вот процесс приема на работу приносит предприятию только вред. Может, конечно, фирма и экономит на больничных, но убытки от некомпетентности торгового персонала неизмеримо больше этой мнимой экономии. Руководству необходимо пересмотреть свои взгляды на процесс приема на работу, иначе фирме будет очень трудно выдерживать конкуренцию.

Заключение

Условия среды во многом определяют движение кадров. Как же оздоровить эти условия, создать такую систему подбора и расстановки кадров, которая позволила бы иметь на всех уровнях компетентных сотрудников? Вопрос вечный и сложный, над ним ломают головы во всех, даже самых высокоразвитых странах.

Для российской экономики необходимо создать такой хозяйственный механизм, который выбраковывал бы «нежизнеспособные клетки». Предприятия в условиях рыночной конкуренции вынуждены более серьезно заниматься вопросами найма персонала, подготовкой и повышением его квалификации. Сложнее обстоят дела с государственным и местными аппаратами, где результаты труда не столь очевидны, как на производстве, в торговле.

Наем на работу – это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.

Внешние факторы, влияющие на процесс найма, включают в себя правительственные и профсоюзные ограничения, состояние рынка рабочей силы, ее структуру и месторасположение организации.

С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор требований к найму, общая кадровая политика предприятия и имидж самой организации.

Способности заявителя, его взгляды и то, чему он отдает предпочтение, основанные на его предыдущем опыте работы и навязываемые ему его близкими, влияют на его двояко: в том, какие требования он предъявляет к работе, и в том, какими способами он ищет работу.

На больших предприятиях набор новых работников осуществляет отдел кадров. На малых фирмах работники подобных отделов выполняют несколько функций, причем набором занимается человек, выполняющий все функции отдела, или же менеджер по управлению персоналом.

Для удовлетворения потребности предприятия в дополнительных работниках используют два источника рабочей силы:

- имеется возможность использования внутренних источников предприятия посредством: извещения его работников об имеющихся рабочих местах; совмещением функций кадровыми работниками, а также привлечением новых работников с помощью кадровых.

- существует также возможность использования внешних источников, включающих в себя: случайно заходящих в поисках работы людей, использование услуг различных агентств, объявления в средствах массовой информации и т.д.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

На отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная компания, условия рынка рабочей силу и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Еще до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников. Процесс отбора включает до 6 ступеней:

- предварительная отборочная беседа

- бланк заявления и автобиографическая анкета

- беседе по найму

- тесты оп найму

- проверки рекомендаций и послужного списка

- медицинский осмотр

Для кандидатов на более важные посты (определяемые высокой зарплатой и ответственностью) решение по отбору должно иметь более официальный характер и использовать более разнообразные методы отбора. Эффективные предприятия предпочитают осуществить отбор из числа своих кадровых работников, а уже потом – рассматривать кандидатов извне. Более точные решения при отборе принимаются в случае, если менеджер по персоналу, и будущий начальник работника принимают решение в вынесении решения. Использование большего количества методов сбора информации для принятия решения увеличивает количество результативных кандидатов.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

В заключении, хочу сказать, что если мне доведется работать с персоналом, в том числе принимать решения о наборе и отборе персонала, то этому участку работы я уделю наибольшее внимание, так как это позволит в дальнейшем сократить объем моей работы. Ведь говорят, что хороший начальник – тот, кто ничего не делает, за которого все делают подчиненные. Так и здесь: набрал стоящий персонал, уделил этому максимум времени и внимания, получи результат – эффективная работа персонала. Кроме того, следствием эффективной работы по набор и отбору персонала является снижение текучести кадров, следовательно, не нужно будет тратить средства на новый набор. То есть и здесь я смогу сэкономить в будущем средства, которые значительно больше сегодняшних затрат.

Литература

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.. – М.: Дело, 1997

2. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М.: Дело ЛТД, 1993

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Высш. школа, 1984

4. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1996

5. Кобушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск, 1996

6. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993

Приложения

Приложение 1

Источники найма, используемые отделами кадров и их эффективность в процентах.[3]

Приложение 2

Эффективность различных методов набора

по различным показателям.

Источник набора	Результат	Результат (в %) от об-щей суммы всех видов	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	2127	34.77	6.40	58.37
Публикация объявлений	1979	32.35	1.16	39.98
Различные агентства	856	14.00	1.99	32.07
Учебные заведения	465	7.60	1.50	13.21
Внутри компании	447	7.30	10.07	65.22
Лица, случайно зашедшие в поисках работы	134	2.19	5.97	57.14
Профсоюзы	109	1.78	8.26	81.82

Приложение 3

Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе.

Процент к общему числу обследованных (всего обследовано 437 человек)
Процедуры для кандидатов извне	Процедуры для кандидатов на повышение
Проверка рекомендаций или послужного списка	97	67
Не имеющие схемы беседы	81	70
Тест на качество работы и навыки	75	40
Медицинский осмотр	52	8
Схематическая беседа	47	32
Изучение кандидатур агентством вне предприятия	26	3
Тест на знание специфики работы	22	15
Тест на умственные способности	20	10
Бланк заявления	11	7
Тест на личные качества	9	4
Тест на физические способности	6	4
Другие	15	10

Приложение 4

Макет бланка для беседы на должность менеджера.