Реферат: Організація керівництва. Техніка і форми передачі розпоряджень

Організація керівництва. Техніка і форми передачі розпоряджень

Третій елемент, головний для прийняття більшості орга­нізаційних рішень, — це розподіл влади між людьми і ви­робничими одиницями всередині організації. Розподіл влади між людьми виходить від менеджера до його підлеглих. Розподіл влади від менеджера до підлеглого звичайно називається делегуванням. Влада також розподілена між виробничими одиницями чи відділами на різних рівнях всередині організації. Розподіл влади між організаційними рівнями часто називається децентралізацією. Перед тим, як звернутися до цих двох шляхів розподілу влади, ми повинні вивчити природу влади як таку.

Влада — інструмент соціального управління, який впливає на поведінку людей і призводить до виникнення, зміни чи припинення суспільних відносин, пов'язаних зі здійсненням певної мети [247, с. 24].

Влада — це узаконена сила організації, пов'язана з кожною позицією всередині її. Вона звичайно включає право ко­мандувати, виконувати, приймати рішення і витрачати ресурси.

Будь-яке обговорення концепції влади вимагає розуміння того, як співвідносяться влада і сила. Люди часто говорять про силу і владу, начебто це те саме. Але, якщо сила — здатність діяти чи впливати, то влада — це право робити так. Людина може мати силу, щоб робити що-небудь, навіть, якщо вона не має необхідної влади. Сила походить з контролю різних типів ресурсів і, таким чином, не залежить тотально від позиції людини в організації. Однак позиція в організації забезпечує людину особливим типом сили, відомим як законна сила.

Взаємини влади в організації точно встановлені для того, щоб полегшувати виконання запропонованих обов'язків. Оскільки існують різні типи обов'язків, то були визначені, принаймні, три різних типи влади: лінійна, штабна і функціональна.

Лінійна влада — це основний тип влади в організації. Він пов'язаний із прийняттям рішень і віддачею розпоряджень, що мають пряме відношення до здійснення завдань організації. Лінійний менеджер має владу управляти безпосередніми підлеглими. Делегування лінійної влади забезпечує організаційну управлінську ієрархію чи ланцюг команд.

Штабною владою наділені ті структурні одиниці, яким запропоновано сприяти лінійним підрозділам. Штабні одиниці відіграють допоміжну роль і знаходяться поза організаційним ланцюгом команд. Наприклад, у фабричній організації виробничий відділ і відділ з продажів є лінійними підрозділами, оскільки їх обов'язки тісно пов'язані з головною місією фірми. З іншого боку, відділ з обробки інформації обслуговує штабну функцію, тому що він допомагає лінійним відділам здійснювати задачі організації.

Функціональна влада призначена для доповнення лінійної і штабної влади при здійсненні особливих завдань. Іноді потрібно, щоб певні менеджери мали контроль над деякими людьми поза зоною, на яку поширюється їх звичайна влада. Наприклад, менеджер відділу фінансів, відповідальний за проведення заходів для зниження цін, може видавати різні директиви відділам поза його звичайною сферою влади для того, щоб виконати особливі запропоновані обов'язки.

Процес делегування влади

Можливо, одна з найважливіших проблем, з якою зі­штовхується менеджер, полягає в постійній необхідності делегування влади підлеглим і постійним делегуванням влади від вищестоящої посадової особи.

Делегування — це процес, за допомогою якого менеджер передає завдання і владу підлеглим, що беруть на себе від­повідальність за ці види діяльності.

Делегування важливе, принаймні, з чотирьох причин. По-перше, воно розширює здібності і компетентність менеджера. Шляхом делегування різних завдань ключовим службовцям менеджер здатний братися за більш амбіційні проекти, краще планувати свою діяльність. По-друге, делегування повноважень забезпечує кращі можливості для навчання і тестування потенцій­них менеджерів. Коли вищестояча особа делегує деякі управлінські обов'язки, підлеглі одержують можливість більше довідатися про дії виробничих одиниць і розвивати свою управлінську майстер­ність. По-третє, делегування дозволяє використовувати унікальний досвід і знання підлеглих у якій-небудь особливій галузі. По-четверте, делегування дозволяє впровадити спеціалізацію в роботу менеджера. Інакше кажучи, воно дозволяє розподіляти обов'язки менеджера і призначати їх декільком підлеглим менеджерам, враховуючи їхні спеціальні знання.

Делегування повноважень від менеджера до підлеглого включає три істотних елементи:

— розподіл обов'язків (завдань) безпосереднім підлеглим;

— надання влади підлеглим, яка необхідна для виконання

цих обов'язків;

— встановлення зобов'язань (відповідальність частини підлеглих) виконувати свої обов'язки успішно.

Розподіл обоє 'язків — перший елемент процесу делегування. Обов'язок — це доручення, завдання, дія, рішення, що менеджер чи інший член організації повинен здійснювати. Важливо розуміти, що менеджер не може фактично відмовитися від обов'язків, запропонованих підлеглим. Навіть якщо менеджер домагається, що підлеглий бере на себе обов'язок, він все одно залишається відповідальним за видані розпорядження.

Оскільки влада — це право командувати, виконувати, приймати рішення і витрачати ресурси, то другий крок у делегуванні полягає в тому, що менеджер надає владу підлеглим, бере на себе делеговану відповідальність. Підлеглий повинен мати владу, щоб приймати рішення і витрачати ресурси, необхідні для здійснення нового обов'язку.

Баланс між владою й обов'язком є головним для ефективного делегування повноважень. Цей баланс часто називають принципом паритету, він стверджує, що обов'язок і влада повинні бути

рівними.

Відповідальність, третій елемент делегування — чітка по­інформованість підлеглого про те, що результат делегованих завдань чи дій буде відповідним його зусиллям. Необхідно пам'ятати про два моменти, щоб зрозуміти, що таке відповідальність. По-перше, переконайтеся, що ваш підлеглий розуміє і погоджується, що він несе відповідальність за успішне виконання запропонованого завдання. Це почуття прийнятого завдання допомагає забезпе­чувати увагу підлеглих до нього, заохочує їх задавати запитання, що проясняють „темні місця", а також дозволяє менеджеру бути впевненим чи мати право контролю. По-друге, менеджери не можуть делегувати відповідальність. Менеджер може делегувати підлеглому виконати завдання чи обов'язок і дотримуватись того, що ця людина — відповідальна. Але менеджер не може відмовитися від відповідальності. Оскільки поділ праці проходить через ланцюг команд, менеджер залишається, у силу своєї посади, відповідальним за виконання завдання, незалежно від того, виконує завдання він особисто чи делегує підлеглого.

Незважаючи на те, що цінність делегування очевидна, існують різні перешкоди, які заважають ефективно вико­ристовувати цей процес:

1) Самі менеджери створюють перешкоди для делегування, коли вони, стаючи на одну чи більше позицій, показують свою неосвіченість:

— хочуть мати владу і не бажають віддавати хоча б частину влади підлеглим;

— розглядають делегування як ознаку слабкості, яка вказує, що вони не можуть впоратися зі своєю роботою;

— бояться, що підлеглий, який добре працює, „виділиться на їхньому тлі";

— відчувають, що єдиний шлях зробити що-небудь пра­вильно — зробити це самим;

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--