Реферат: Організація керівництва. Техніка і форми передачі розпоряджень

2) Підлеглі можуть стати перешкодою для делегування, коли вони:

— не впевнені у своїх можливостях прийняти додаткові Обов'язки;

— бояться провалу;

— розглядають додатковий обов'язок як екстрену роботу без додаткової винагороди;

— мають недостатньо інформації чи ресурсів, необхідних для виконання роботи;

— вважають, що простіше запитати свого менеджера, ніж намагатися вирішувати проблему самим.

3) Показники організації чи її культура можуть- блокувати ефективне делегування, коли:

— організація має малий розмір або має дуже мало видів діяльності, щоб їх делегувати;

— в організації немає традиції делегування.

Розподіл делегування влади серед організаційних одиниць включає рішення того, наскільки централізованою чи де­централізованою буде організація.

Оскільки влада делегується від окремого менеджера до підлеглого, організації розподіляють владу через численні одиниці, відділи і рівні менеджменту. Децентралізація вказує, що влада широко розподілена по всій організації, у той час як централізація означає, що влада утримується на верхньому ступені організації.

Абсолютна централізація чи децентралізація рідко існує в організації. Багато успішних і добре відомих компаній ви­користовують рівні децентралізації як основу для розподілу влади. Наприклад, „Дженерал моторз" дозволяє кожному головному виробничому підрозділу („Б'юік", „Шевроле" і ін.) діяти в рамках окремого бізнесу, тоді як „Форд" зберігає кілька виробничих ліній, але централізує рішення, пов'язані з марке­тингом, заохоченням і виробничим розвитком.

Найбільш важливе питання для менеджерів полягає в тому, щоб вирішити, який рівень централізації підходить для їхньої фірми.

Фактори, що впливають на прийняття рішень про де­централізацію, можна поділити на зовнішні і внутрішні. Зовнішні фактори — це ті, що включають оточення організації, показники її становища на ринку, конкурентну ситуацію. Є й деякі інші зовнішні моменти: розкиданість споживачів і постачальників, ступінь однорідності виробництва і мінливості конкурентного оточення. В цілому, чим більш розкидані покупці чи поста­чальники фірми, тим сильніша потреба в децентралізації, цьому також сприяє різноманітність виробництво.

Внутрішні фактори відносяться до характеристик фірми і її культури. Ці важливі фактори включають розмір компанії,контроль за цінами, прагнення до стандартизації політики, філософію менеджменту, так само як і розходження серед функціональних галузей. Коли організація стає більшою, потреба в децентралізації збільшується. Якщо вищий управлінський персонал фірми хоче, щоб її політика була стандартизована по всій організації, то в ній, ймовірно, більш високий рівень централізації. У багатьох фірмах є традиції чи культура центра­лізації (чи децентралізації), а філософія менеджерів відбиває цю культуру. Нарешті, внаслідок унікальності видів їхньої діяльності в деяких функціональних галузях є тенденція до більшої децентралізації, чим в інших галузях.

Децентралізація включає організаційні рішення, що за­безпечують добре організовану діяльність шляхом поділу на індивідуальні і групові зусилля.

Перед багатьма менеджерами стоїть вибір - централізація чи децентралізація, а також проблема прийняття відповідальності і влади. І це безпосередньо виявляється в акті делегування повноважень. Делегування — це один із найбільш важливих управлінських видів майстерності, яку менеджер-початківець повинен розвивати.

Для цього нижче наведені вісім рекомендацій, які дозво­ляють грамотно делегувати повноваження.

1. Під час делегування необхідно ясно і повно визначити очікуваний рівень виконання, ступінь примусу підлеглих, рівень ініціативи і тип необхідної дії.

2. Встановіть час, коли підлеглий буде доповідати про результати своєї діяльності зі здійснення делегованого завдання.

3. Інформуйте всіх, на кого поширюється делегування, що делегування відбулося.

4. Забезпечуйте всіх інформацією щодо виконання завдання під час делегування.

5. Дозволяйте підлеглим брати участь, якщо це можливо, у визначенні того, які задачі делегувати і коли.

6. Уникайте прийняття „спрямованого нагору" делегування, вимагаючи в підлеглих, щоб вони пропонували рішення і не наполягали, аби ваші рішення були першими.

7. Спочатку оцініть терміни досягнення результатів, а не засобів чи методів.

8. Делегуйте систематично, а не тільки тоді, коли ви перевантажені, чи коли задачі вам неприємні.

Використана література

1. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с
2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
3. Голиков Е. А. Менеджмент и логистика: Учеб. пособие. — М.: Издат. дом "Дашков и К⁰ ", 1999. - 412 с.
4. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с
5. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
6. Голиков Е. А. Маркетинг и логистика: Учеб. пособие. — М.: Издат. дом "Дашков и К⁰ ", 1999. - 412 с.
7. Котлер Ф. Основы менеджменту: Пер. с англ. — М: Прогресс, 1991. — 736 с.
8. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — СПб: Питер Ком, 1998. — 896 с.
9. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000. - 320 с.
10. Мескон М. X ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М: Дело, 1992. - 702 с.
11. Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. — М.: "Ось-89", 1996. - 80 с.
12. Промисловий м енеджмент . Теорія та господарські ситуації: Підручник / За ред. А. О. Старостіної. — К.: Іван Федоров, 1987. — 400 с.