Реферат: Организация стратегического планирования в администрации Вологодской области

Падение и ликвидация

Рис.1. Матрица долевого роста.

С. Производственная стратегия

Производственная стратегия применяется руководителями фирм с тем, чтобы предусмотреть все последующие шаги и интересы про­изводства на пути к достижению долгосрочных целей. Стратегия при­звана ответить на такие основные вопросы: Каковы шансы данной фирмы на успех среди конкурентов? Какой продукт или услуга будут выставлены на рынок? Какой тип потребителя будет преобладать на рынке? Каким образом будут распределяться ресурсы внутри произ­водства? Какая технология наиболее приемлема? Каковы возможно­сти для проведения коммерческих сделок и перспективы получения высокого уровня прибыли? Насколько крепки связи с филиалами и представительствами? При этом стоит помнить, что у фирм, дейст­вующих самостоятельно, корпоративная стратегия совпадает с произ­водственной. /16/

Например, сравнивая «IBM» и «Apple Computer» на ранних стадиях разви­тия компьютерной промышленности, можно обнаружить любопыт­ную деталь. Для производства одного и того же товара применялись кардинально отличные стратегии. «IBM» производила продукцию по крупным государственным заказам, а также продавала ее большими партиями промышленным предприятиям, тогда как «Apple», главным образом, фокусировала свое внимание на продаже компьютеров ин­дивидуальным покупателям и средним школам. «IBM» заработала из­вестность по всему миру, выпуская высококачественную продукцию и поддерживая высокий уровень обслуживания клиентов. «Apple» до­билась практически того же результата путем поддержания приемле­мых цен на свою продукцию и создания великолепного программного обеспечения для школьных общеобразовательных курсов. Эти учеб­ные программы и стали главным источником успеха и основой для создания высококонкурентного производства. Фирма «IBM» за годы работы приобрела огромный потенциал и богатый опыт, обеспечива­ющие ее абсолютное превосходство в производстве компьютеров для государственных нужд и нужд крупного бизнеса. Кроме того, в срав­нении с первым годом деятельности, значительно снизились издерж­ки, а значит и цена тоже имела тенденцию к снижению. "Apple Computers" фактически уступала лидерство в этом сегменте рынка, но без особых потерь для себя. Однако сейчас и этот разрыв между дву­мя фирмами сокращается за счет заключения новых контрактов меж­ду «Apple» и «Digital Equipment Corporation». /9/

1.2.Типы стратегий

Одна из самых ранних схем разработки производственной стра­тегии основана на учете жизненного цикла товара или услуг (для государственного управления характерно оказание услуг для населения) . В зависимости от того, какая стадия эволюции товара или услуги характерна для производства на данный момент, будет складываться и стратегия поведения. /13/

При использовании жизненного цикла товара или услуг для формулиров­ки производственной стратегии важно помнить два существенных мо­мента:

1. Стадии жизненного цикла занимают абсолютно разные временные промежутки. Это верно как для производства одного вида товара, так и для большого их количества.

2. Руководитель должен абсолютно точно знать, когда производ­ство переходит от одного этапа жизненного цикла к другому, чтобы вовремя успеть перейти на новый вид стратегии.

Помня эти две особенности, перейдем к конкретному рассмот­рению каждой стадии.

Стратегия, допустим на стадии внедрения, должна прежде всего должна обосновы­вать выбор товара или услуги и доказывать наличие реальной потребности в нем. После этого определяется масштаб производства или мероприятий по осуществлению услуг и рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а также сниже­ния трудоемкости. Далее стоит уделить внимание распределению ре­сурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов являет­ся дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Необходимо быть абсолютно уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в течение которого затраты превысят получаемый доход. Основой успешного преодоле­ния этапа внедрения может стать только строгий порядок. /16/

Главный акцент в стратегии, например на стадии роста, должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одновременно с по­иском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная по­зиция может быть оценена путем анализа возможностей дистрибью-терской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличия или отсутствия торго­вого знака. Возможный стремительный рост всегда должен быть под­креплен достаточным количеством ресурсов и наличности.

В жизненном цикле товара или услуги стадия зрелости характеризуется постоянным объемом произ­водства, поэтому при составлении стратегии основной аспект вни­мания смещается от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с по­ставщиками и потребителями. Распределение ресурсов должно под­вергаться строгому контролю, возможно наличие внешнего финан­сирования, а также перераспределение ресурсов в соответствии с от­крывающимися новыми возможностями. Авиакомпании являются ярким примером фирм, у которых стадия зрелости сильно растяну­та во времени./18/ Стратегия поведения на стадии сокращения продаж должна пре­дусматривать максимальное удовлетворение нужд потребителей, по­скольку эффективность производства на этом этапе оптимальна в си­лу накопленного опыта. Конкурентная позиция поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий уровень мониторинга и т.п.

Майкл Портер, профессор экономики и бизнес-стратегии Гар­вардского университета, предложил схему разработки стратегии, которая была признана многими руководителями еще в 80-е годы. Портер утверждал, что производственная стратегия может быть трех видов. Менеджер, прежде чем определить тип стратегии своей фир­мы или компаниии, должен разработать динамику конкурентного развития производ­ственного процесса. Три типа генетической стратегии./18, 25/

Менеджеры, применяющие стратегию руководства общими из­держками, стараются максимизировать прибыль, сокращая при этом издержки производства в расчете на единицу продукции и удерживания цены на низком уровне. Идея состоит в том, чтобы превзойти кон­курентов в количестве продаж, поддерживая низкий уровень инвес­тиций в производство и обслуживание с применением сберегающих технологий и поддерживанием высокого уровня эффективности.

Принцип низких издержек должен пронизывать всю сферу про­изводства — торговлю, управление, рекламу, исследовательские рабо­ты, покупку сырья, а не только конкретно процесс производства. Обычно для успеха таким фирмам требуется рынок с широкими воз­можностями сбыта.

Следуя дифференциальной стратегии руководители фирм особое внимание уделяют уникальным качествам своей продукции, старают­ся на этом выиграть в соревновании с конкурентами. Основой для дифференциации может быть качество, дизайн, особое обслуживание или какие-либо другие подобные атрибуты. Успехи на этом поприще позволяют устанавливать довольно высокие цены (при этом увели­чивается прибыль в расчете на единицу продукции). Такая позиция вполне удовлетворяет тех покупателей, которые хотят приобрести про­дукцию, не являющуюся массовой, серийной.

Руководители используют целевую стратегию, когда стремятся достичь успеха в производстве довольно специфической продукции. Этот тип стратегии есть сочетание элементов дифференциальной стратегии и стратегии руководства общими издержками. Узкий про­филь производства может рассматриваться в географическом аспек­те, количестве реализуемых товаров, особых характеристиках потре­бителя и т. д. Этот тип производства может оказаться неэффектив­ным для фирм, ориентированных на поддержание низкого уровня цен, чего нельзя сказать о фирмах со стратегией дифференциации.

Одной из причин, по которой теория Портера подверглась серьезным нападкам, является его утверждение о том, что каждая фирма следу­ет строго определенной стратегии. Последние исследования показа­ли, что в действительности успех обычно является результатом эф­фективного сочетания дифференциальной стратегии и стратегии уп­равления общими издержками. Это дает основания думать, что мно­гие фирмы просто используют целевую стратегию с элементами уп­равления издержками и дифференциации. Это лишний раз доказы­вает, что следуя одной стратегии, никогда не стоит пренебрегать эле­ментами других. При осуществлении географического расширения часто исполь­зуют стратегию развития рынка, начинают с местного рынка, затем вы­ходят на региональный уровень, а потом — работают в масштабе на­ции. /18/

Стратегия развития товара или услуги включает в себя модификации суще­ствующих или создание новых, но похожих, товаров или услуг, которые могут быть предложены потребителям по уже установленным кана­лам. Стратегия развития товара чаще всего используется или для то­го, чтобы увеличить жизненный цикл товара, или для того, чтобы из­влечь большие преимущества из репутации и марки товара.

Главная идея заключается в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, ко­торые были удовлетворены товарами, предлагаемыми компанией рань­ше. /6/

Другая стратегия, которая используется многими компаниями и как средство для роста, и как средство для обеспечения безопаснос­ти дефицитных ресурсов или контроля за каналами распределения, — это стратегия вертикальной интеграции. Существует два вида стра­тегии вертикальной интеграции.

Регрессионная вертикальная интеграция имеет место, когда ком­пания, продолжая заниматься своей основной деятельностью, посте­пенно охватывает более ранние стадии производственного процесса. Эта стратегия применялась компанией Anheuser Busch, когда она пы­талась обеспечить себе гарантированные и качественные источники дрожжей и ячменя для пивоварения, которым она в то время занима­лась. В результате компания стала крупнейшим производителем дрож­жей в Соединенных Штатах.

Поступательная вертикальная интеграция имеет место, когда ком­пания двигается вверх по цепочке распределения (через инвестиро­вание и другие виды деятельности) для того, чтобы быть ближе к по­требителю своих товаров и услуг. В конце 80-х годов, например, компания Xerox Instruments экспериментировала с открытием своих собственных магазинов розничной торговли для продажи своих то­варов.

Стратегия горизонтальной интеграции была очень популярна в 80-х годах. Фирмы, следующие этой стратегии, растут за счет приобретения подобных производств, которые имеют похожие связи в цепочке про­изводства и маркетинга, иными словами, фирм-конкурентов. Такое при­обретение может обеспечить доступ к новым рынкам, устранить неко­торых конкурентов или дать возможность фирме достичь большей экономии в масштабных продажах.

Фирмы или организации, которые стараются укрепить свои позиции путем сокра­щения затрат (увольнение рабочих, уменьшение счетов расходов, со­кращение расходов на рекламу) или уменьшения своих активов (про­дажа земли, зданий, машин и других вещей, не являющихся жизненно важными для фирмы), следуют стратегии сокращения расходов. /16,18/

После рассмотрения основных видов стратегий можно сделать вывод, что если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос "Что делать?", функциональная стратегия объясняет "Как делать?".

Функциональные стратегии представляют собой руководства для каждодневного управления основными производственными функци­ями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бух­галтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. При этом основным условием действия функциональной стратегии явля­ется ее соответствие и поддержка производственной стратегии.