Реферат: Организация стратегического управления затратами SCM
Останавливаясь на последних двух факторах, подчеркнем, что в рамках этого подхода создается возможность проанализировать и обосновать, как увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности может привести к снижению общих затрат. Яркий пример такого решения — установка компьютерной системы учета и отчетности, которая путем автоматизации большого количества учетных и отчетных операций сокращает общие и административные издержки предприятия ООО «БУМЛЕССНАБ» в целом. Отметим попутно, что именно такая аргументация используется многочисленными IT-фирмами для продажи своих продуктов. Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы.
Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.
Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.
Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.
Первый этап является основополагающим для всего процесса SCM. Конкурентное преимущество ООО «БУМЛЕССНАБ» не может быть существенным образом исследовано на уровне отрасли в целом. Цепочка ценностей разбивает бумажную отрасль на отдельные стратегические виды деятельности. Исходная позиция для анализа затрат — это определение цепочки ценностей конкретной отрасли и установление затрат, доходов и активов для каждого вида экономической деятельности (звена цепочки ценностей).
На рис. 2 представлена цепочка ценностей целлюлозно-бумажного предприятияООО «БУМЛЕССНАБ».
Рисунок 2. Цепочка ценностей типового целлюлозно-бумажного предприятия ООО «БУМЛЕССНАБ»
До недавнего времени ООО «БУМЛЕССНАБ»контролировал звенья цепочки ценностей от четвертого до седьмого включительно. Себестоимость готовой продукции была высокой, и никакие усилия традиционного характера не смогли существенно снизить суммарные издержки. Учитывая сложившееся положение, руководство предприятия приняло решение приобщить к бизнесу третье звено цепочки ценностей, связанное с заготовкой макулатуры. Были приобретены восемь предприятий, заготавливающих макулатуру в разных регионах страны. Это позволило снизить себестоимость в среднем более чем на 10%. Кроме того, предприятие решило проблему с качеством поставляемой на комбинат макулатуры.
Желание увеличить прибыль заставило руководство предприятия проанализировать вопрос о приобщении к цепочке ценностей второго звена, т. е. заняться заготовкой леса. Дело в том, что для производства бумаги используются обрезки деревьев, так называемый «баланс». Для заготовителей высокосортного «делового леса» баланс является вторичным продуктом технологического процесса. Заготовители леса не заинтересованы в усовершенствовании технологии в части того, чтобы усовершенствовать процесс заготовки баланса, так как это не приносит им дополнительной прибыли от продаж высокосортного делового леса. В результате стоимость баланса для целлюлозно-бумажного комбината оказывается достаточно высокой. Единственный путь снижения издержек — самостоятельно заняться заготовкой лесоотходов, увеличив прибыль от реализации конечного продукта.
Разумеется, идеальной схемой организации целлюлозно-бумажного бизнеса является приобщение к цепочке ценностей комбината первого звена — выращивание леса. И эта задача — в будущих планах ООО «БУМЛЕССНАБ», где хотят полностью замкнуть все звенья цепи.
Следует подчеркнуть, что для ООО «БУМЛЕССНАБ» цепочки ценностей строятся с различными уровнями подробности. Так, на рис. 2 изображена цепочка ценностей на уровне отрасли в целом. Аналогичные цепочки создаются на уровне предприятия и отдельного подразделения предприятия. Здесь уместно вспомнить методологию бизнес-процессов, так как на уровне предприятия более эффективно рассматривать не функциональную структуру, а структуру основных бизнес-процессов.
Акцент — на стратегическое позиционирование
В рамках SCM в ООО «БУМЛЕССНАБ» используются два способа развития устойчивого конкурентного преимущества: низкая себестоимость (лидерство по затратам) и дифференциация продукции. Основной акцент стратегии лидерства по затратам делается на достижении более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Лидерство ООО «БУМЛЕССНАБ» по затратам может быть достигнуто с помощью следующих подходов:
· экономия за счет масштаба производства;
· использование опыта управления себестоимостью в виде построения эмпирических зависимостей издержек от различных факторов бизнеса;
· строгий контроль затрат;
· сведение к минимуму затрат в таких сферах, как исследование и разработки, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара.
ООО «БУМЛЕССНАБ» успешно используюет эту стратегию, продукция которого в среднем — дешевле по сравнению с конкурентами, и это достигается вследствие более низкой себестоимости.
В рамках стратегии дифференциации основной акцент делается на создании такой продукции, которая воспринимается потребителями как нечто уникальное и, потому привлекательное. Подходы к дифференциации предполагают приверженность к торговой марке.
При анализе издержек следует подняться на более высокий уровень причин появления издержек.
В качестве примера того, каким образом стратегическое позиционирование может оказывать существенное влияние на роль анализа затрат, рассмотрим решение о вложении средств ООО «БУМЛЕССНАБ» в совершенствование системы планирования затрат на производство. Для предприятия, осуществляющего стратегию лидерства по затратам в развитом торговом бизнесе, скорее всего, повышенное внимание к калькуляции себестоимости будет очень важным постоянным инструментом. С другой стороны, для ООО «БУМЛЕССНАБ», которое следует стратегии дифференциации продукции на управляемом рынке, в быстро растущем и быстро меняющемся направлении бизнеса, тщательно спланированные издержки, очевидно, окажутся гораздо менее важными.
Для оценки стратегического позиционирования в рамках SCM важно осознание стратегической направленности ООО «БУМЛЕССНАБ», которое изложим ниже в соответствии с предложением The Boston Consulting Group. Целесообразно рассмотреть три стратегические направленности:
Наращивать. Эта стратегическая направленность ставит целью расширение доли рынка сбыта, даже за счет частичного снижения прибыли и денежных потоков. Данное направление предполагает масштабные инвестиционные программы, и потому заработанных фирмой денег часто будет не хватать на финансирование инвестиционных проектов. Та бизнес-единица компании, которая придерживается данной стратегической направленности, является чистым потребителем денежных средств.
Поддерживать. Эта стратегическая направленность связана с удержанием завоеванной доли рынка и соответственно позиций предприятия по отношению к конкурентам. Отток денег для предприятия, выбирающего такую стратегию, скорее всего, приблизительно будет равен денежному притоку. По этому пути обычно идут предприятия, работающие на быстро меняющемся рынке — например, компьютерные производители.
Использовать достижения. Эта стратегическая направленность подразумевает в качестве цели получение максимальных краткосрочных прибылей и денежных доходов, даже за счет снижения доли на рынке. Такую стратегию обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих отраслях (например, большинство украинских трубопрокатных предприятий).
Методология использования стратегического позиционирования сопряжена с влиянием риска. Если ООО «БУМЛЕССНАБ» применит стратегию диверсификации продукции, будет принципиально подвержен большему риску, чем предприятия, ориентированные на лидерство по издержкам. В этой связи отношение к планированию и управлению издержками во втором случае более жесткое, ибо минимизация рисков происходит за счет строгого соблюдения всех нормативов и плановых показателей. Здесь вполне пригодны все приемы анализа и управления издержками, изложенные в предыдущих параграфах.
В условиях стратегии диверсификации продукции ООО «БУМЛЕССНАБ» может столкнуться с необходимостью модификации существующих продуктов и (или) ввода в действие новых. В этих условиях степень неопределенности достаточно высока. Предприятие может испытать больший риск. Относится к планированию с высокой долей детализации и соглашается с тем, что осуществлять жесткий контроль выполнения планов вряд ли разумно вообще, так как это является слабо достижимой задачей. Идеология SCM, по существу, создает предпосылки к построению системы контроля издержек и бюджетирования, выдвигая различные требования к общей структуре и степени детализации процесса управления.
Концепция затратообразующих факторов