Реферат: Организация УПРАВЛЕНИЯ АКЦИОНЕРНЫМ ОБЩЕСТВОМ
В зарубежной практике председатель совета директоров в одних случаях и президент фирмы, в других эти должности замещаются ра зными людьми.
Новый российский закон, пытаясь воспрепятствовать всесилию генерального директора, с одной стороны, запрещает совмещение дол жностей председателя совета директоров и генерального директора, а с другой — члены коллегиального исполнительного органа не могут составлять большинство в совете директоров. Разумеется, это очень важные императивные нормы. Они существенно затрудняют подбор генеральным директором членов совета из числа подчиненных л иц (хотя и не исключают такого подбора за счет подчиненных, не входящих в коллегиальный исполнительн ый орган). Сейчас сложнее стать неограниченным властелином АО, сосредоточив в своих руках управление и капиталом и производством. Сложнее, но возможно. Формальные ограничения очень важны, но они должны быть подкреплены практикой деятельности совета, очевидной экономической неэффективностью сосредоточения всех функций уп равления в руках одного никому не подчиненного и никем не контролируемого менеджера.
Дополнительные тру дности управл ения А О созд аются особ енност ями российско го ментал итета, признающего "о дного хозя ина". Р аньше, при этом "хозяине" (министре) сущ ествовала к оллегия, целик ом ему подчиненна я. Чем-то вроде привычн ой "коллегии министерств а" хотят сделать и совет директоров.
Таким образом, некоторые элементы новой организации работы высшего профессионального органа АО появляются и в России. Но это лишь самое начало движения к эффективному управлению АО. Между тем определение места и роли совета директоров, правильный подбор членов этого органа приобретают в российских условиях особое значение. Дело в том, что Закон об акционерных обще ствах расширил (по сравнению с ранее действовавшим за конодательством) полномочия совета за счет общего со брания акционеров. Появился также перечень вопросов, решение по которым принимается собранием акционеров искл ючительно по предложению совета директоров. Это нормально, поскольку специальные вопросы управления фирмой должны решать специалисты, имеющие специаль ные знания и квалификацию. Одновременно закон усил ил контроль акционе ров за деятельностью совета директоров в целом и его отдельных членов. Это нашло свое выражение в ежегодном переизбрании членов совета и в праве общего собрания в л юбое время досрочно прекратить полномочия л юбого члена совета или совета в целом. Итак, можно считать, что законодательные предпосылки повышения роли совета директоров как главного профессионального органа управления фирмой весьма благоприятны. Задача заключается в том, чтобы на их базе обеспечить со держательную деятельность совета. Поэтому темпы реорганизации управл ения в АО, в частности применительно к совету директоров, необходимо решител ьно ускорить.
2.3. ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ОРГАН
Собрание акционеров и совет директоров решают проблемы стратегии фирмы, определяют основные принципиальные направления деятельности. Оперативной работой фирмы управляет исполнительный орган, возглавляющий и реализующий весь производственно-хозяйственный процесс.
В соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах" руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) или единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) и коллегиальным исполнительным органом (правлением, дирекцией). В последнем случае лицо, исполняющее функции единоличного исполнительного органа (директора, генерального директора), осуществляет также функции председателя коллегиального исполнительного органа (правления, дирекции).
Компетенция исполнительного органа определена Законом в самом общем виде: он решает все вопросы руководства текущей деятельностью общества, кроме вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или совета директоров. Компетенция генерального директора и возглавляемого им правления Законом не установлена. Она определяется уставом общества, предусматривающим наличие одновременно единоличного и коллегиального исполнительного органов. Порядок деятельности правления также не установлен Законом. Он определяется уставом или утвержденным советом директоров внутренним документом (положением, регламентом или иным документом). В Законе указано лишь, что проведение заседаний правления или дирекции организует генеральный директор, который подписывает все документы от имени общества и протоколы заседаний коллегиального исполнительного органа. Генеральный директор действует без доверенности от имени общества в соответствии с решениями правления или дирекции, принятыми в пределах их компетенции.
Таким образом, деятел ьность исполнительного органа АО регламентирована в Законе в самом общем виде. Определение его конкретных взаимоотношений с другими органами управления оставлено на усмотрение учредителей или совета директоров. С учетом новизны этой задачи (особенно применительно к генеральному директору и правлению) ее решение представляет определенные трудности. Они, однако, не идут ни в какое сравнение с проблемами реорганизации привычной формы управления предприятием ил и объединением.
3. УПРАВЛЕНИЕ АКЦИОНЕРНЫМ ОБЩЕСТВОМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
Рынок вызвал к жизни не только изменение менталитета, но и появление новых функций управления (а следовательно, и изменение в организационной структуре управления фирмой), которых ран ьше не было, а также ликвидацию ряда структурных элементов, существование которых потеряло см ысл. Конечно, всегда были проблемы снабжения и сбыт а. Но в услови ях централизован ного планирования они решались совсем иначе, чей в условиях пол ной самостоятельности хозяйствующих субъектов. Это только кажется, что легко отв ыкнуть от мысли "чем больше произвел, чем меньше затратил, тем лучше". Ведь даже самые блестящие технические достижения (при всей их огромной важности) могут не дать эффекта, если нет реального и над ежного потребителя продукции.
В структуре управления АО и его подразделений должны быть специальные органы, занимающиеся маркетингом, знающие, где, в каком количестве, какого качества, при каком сервисном обслуживании продукция, которую производят или собираются производить, найдет своего потребителя.
Появились новые подразделения, занимающиеся такими вопросами, как отношения с потребителями, проблемы окружающей среды, связь с общественностью. Одной из примечательных тенденций следует считать оформление новой функции — организационного развития корпорации. Ее содержание: перспективное планирование организационной структуры управления, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации, анализ эффективности действующих форм управления в разных звеньях корпорации и т. п.
Между тем сегодня в России можно выделить три типа управления:
— "естественный", не базирующийся на какой-либо теории, характерный для мелких организаций и примитивных операций;
— "советский", сохранивший стиль, методы и формы , характерные дл я советского периода, и базирующийся в основном на концепции производства ради производства;
— формирующаяся национальная концепция управления, ориентированная на зарубежные теорию и практику м енеджмента, но учитывающая (правда, далеко не всегда) исторические и национальные особенности российского управления. Такой тип присущ "продвинутым" в рынок фирмам, разрабатывающим собственные приемы управления. Эти фирмы прежде всего реконструировали технол огическую базу менеджмента. На вооружении советского директора были телефон, секретарша и служебная машина . На службе современного российского менеджера пе рсональные компьютеры, новейшие системы связи,np ог раммные средства. Техническая база менеджмента ужен е та, а вот сущность управления в абсолютном большинств е российских фирм изменилась мало.
Ни один из указанных типов не существует в чистом в и перспективы развития имеет только третий из названных. Вместе с тем могут и должны быть использованы (конечно с существенными коррективами) и методы, применявшиеся в советском периоде.
Главной и, пожалуй, наименее развитой функцией вну трифирменного управления является определение стратегии фирмы. Такая функция отсутствует в условиях централизованного планирования экономики, но выходит на первое место в условиях самостоятельности субъектов рынка. В современных условиях без предвидения всех условий и последствий предпринимаемых шагов фир мы развиваться не может.
Разумеется, выработка стратегии — дело совета директоров. Но не следует забывать, что генеральный директ ор является одним из членов (как правило, самым активным ) совета и, следовательно, решающим образом влияет на выбор стратегии, а реализация выбранных стратегичес ких направлений должна полностью осуществляться исполнительным органом АО.
Под стратегией обычно понимают сильну ю деловую концепцию с учетом конкретных действий, которые способны привести ее к созд анию реального конкретного преимущества, способного сохраниться более или менее дл ительное время. Тем не ме нее стратегия фирмы не является некоей константой. Существующее сегодн я преимущество в один прекрасный день исчезнет. Поэтому стратегия должна все время обновляться. Необходимо продумывать и осуществл ять действ ия, которые позволили бы и в дальнейшем реализовать стратегическую идею — наиболее успешное использование ресурсов.
Стремление многих бывших советских государственных предприятий к диверсификации и построению структуры на основе бизнес- единиц требует разработки стратегии не тол ько корпорации в целом, но и ее отделений. Стратегия бизнес - единиц — это нечто конкретное: производство продукции или ее транспортировка, работа с таможней и т. п. Если стратегия бизнес-единицы заключается в том, чтобы производить, то маркетинг, дистрибуцию и прочее должен делать кто-то другой. Хорошая, четкая стратегия позволяет также правильно решать организа ционные вопросы. Нельзя разработать стратегию дл я подразделений, взаимоотношения которых не упорядочены.
К наиболее важным вопросам взаимоотношений структурных единиц корпорации относится проблема централизации и децентрализа ции их функций. В принципе эта проблема решена зарубежной практикой еще в нача ле 70-х годов в пользу децентрализации. В течение последних десятилетий широко применяется практика делегирования полномочий, то есть передача менеджером части своих полномочий другому сотруднику, который должен осуществлять их без вмешательства начальника (по принципу "прикажи себе сам"). Разумеется, нельзя делегировать больше полномочий, чем имеешь сам. Но в этих предел ах руководящий менеджер предоставляет менеджерам среднего звена широкую самостоятельность. Руководитель подразделения может иметь полную финансовую самостоятельность и нести соответствующую материальную ответственность. Такого рода взаимоотношения дают возможность средним менеджерам реализовать свои технические и экономическиеидеи и принести прибыль компании. Децентрализация управления практикуется в настоящее время и "продвинутыми"в рынок фирмами России. Но в большинстве компаний жесткая централизация функций остается в качестве рудимента советского типа управления.
Общий принцип передачи прав и ответственности нижестоящим звеньям требует, как правило, определенной перестройки управления. Но он (как, впрочем, и другие принципы) не абсолютен. В ряде случаев происходит (и это цел есообразно) не децентрализация, а централизация управления.
В принципе, однако, современный менеджмент характеризуется переходом от централизованного руководства к расширению прав и ответственности "центров прибыли" — отделений и предприятий. Децентрализация структуры управления корпорацией базируется на разделении общекорпорационного уровня и производственно-хозяйственного. В этом случае аппарат отделения отвечает за результаты производственно-хозяйственной деятельности, конкурентоспособность продукции, а высшее руководство — за долгосрочное планирование и расширение внешних контактов.
Среди множества проблем, стоящих перед исполнительным органом АО, решающая — управление персоналом. Она главная, ибо ни одну задачу управления в любой области нельзя качественно реализовать, не заинтересовав в ее решении персонал фирмы. Поэтому мотивация персонала, создание условий дл я его заинтересованности в конечных (да и промежуточных) результатах работы фирмы уже бол ее пол увека находятся в центре внимания внутрифирменного управления.
4. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОАО “ ВЕРХНЕВОЛГОЭЛЕКТРОМОНТАЖ ”
4.1.СТРУКТУРА ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ
Органами управления открытого акционерного общества “Верхневолгоэлектромонтаж” являются:
- общее собрание акционеров:
- совет директоров;
- генеральный директор (единоличный исполнительный орган);
- правление- (коллегиальный исполнительный орган);