Реферат: Организация управления на частном предприятии
- Технический отдел;
- Управление кадрами.
Для каждой функциональной подсистеме можно выделить стратегические цели которые они призваны решать. Попробуем сформировать эти цели по отделам:
Управление сбытом
- Проведение рекламных компаний.
- Ознакомление с деятельностью предприятий широких кругов предполагаемых партнеров и предпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной компании.
- Создание имиджа предприятия и сохранение репутации предприятия, как надежного и честного партнера.
- Осуществление информационной политики по поддержки имиджа основного поставщика на территории РБ.
- Участие в выставках и семинарах.
Управление закупок
- Изучение рынка товаров как на территории РБ так и за её приделами.
- Поиск потенциальных партнеров. Анализ данных поступающих через рассылку, обработку рекламной информации, интернет, посещение выставок.
- Расширение перечня товаров поставляемых на рынок РБ.
- Ведение коммерческой деятельности.
- Таможенные вопросы.
Финансово-бухгалтерская подсистема.
- Контроль результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
- Контроль за изменениями (в том числе и планируемыми) в законодательстве.
- Разработка методик ценообразования для получения стабильной и максимальной прибыли.
- Контроль движения средств, планирование расходной части в случае необходимости получение кредитов.
Технический отдел
- Техническое обеспечение деятельности предприятия (ремонт помещений, контроль за состоянием оборудования и его модернизация. Разработка планов затрат на реконструкцию и модернизацию.
- Обеспечение максимального комфорта для сотрудников предприятия.
Управление кадрами
- Контроль за ново видениями в области кадровой политики.
5.2. Обоснование изменений в структуре управления.
Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством «вертикального» разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Даже в крупных организациях, частного бизнеса, большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других.
Такое наблюдается и в рассматриваемом предприятии. Руководитель сам звонит клиентам или выходит в отдел сбыта для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Фактически всё управление снабжением представлено на сегодняшний день одним руководителем предприятия. Руководителю часто приходится исполнять задачи поставленные перед отделом продаж. Однако во всех организациях, даже в самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.
По мере разрастания организации сотрудникам сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. директор должен назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности, сам при этом осуществлять контрольную функцию и вмешиваться только в случае необходимости. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.
Именно планируя укрупнение предприятия потребовало изменений в структуре управления. На принципе разделения управленческой и неуправленческой работы, а также принципе делегирования полномочий и планируется строить работу предприятия. В схему управления следовало бы ввести дополнительные звенья сотрудников, которые скоординировали бы работу предприятия. Это позволит сузить сверы деятельности в управлении сбыта и снабжения тем самым повысить отдачу. С главы представительства были сняты решение вопросов, которые не влияют на стратегию предприятия, что позволило сосредоточить и активизировать действия по разработке новых стратегических планов.
Рекомендованная структура аппарата управления рассматриваемого предприятия показана на рис.:
Директор (Учредитель)
 |  |  |  | |  | |
