Реферат: Организационная культура и персонал

• применение на всех уровнях управления единого стиля руко­водства, способствующего развитию позитивных процессов само­организации;

• формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

• целенаправленная работа с персоналом, включающая:

подбор и расстановку кадров с учетом требований органи­зационной культуры данного предприятия;

профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей струк­туре связей и традициям организационной культуры;

непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и тре­бованиям организационной культуры;

воспитание персонала в духе определенных традиций ор­ганизации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопреде­ляет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работни­ков предприятия. Требования к профессиональным знаниям, на­выкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на пред­приятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура.

2. Требования к менеджерам производства

В производственной системе именно поведение менеджеров связывают в наибольшей степени с организационной культурой. И это понятно, ведь организация является одной из узловых функ­ций менеджмента. Руководитель организует работу подчиненных ему исполнителей. Эту его задачу условно можно разделить на две:

организация самого процесса работы и организация людей, занятых в этом процессе. Здесь уже начинается формирование организацион­ной культуры.

Первая задача сводится к установлению и обеспечению техно­логических и других организационных связей между элементами процесса, вторая — к установлению целесообразных социально-экономических связей между его участниками. Первая задача по своему содержанию является организационно-технической, а вто­рая — социальной. В результате совместного решения обеих задач

достигается одна общая цель (итог работы), которую можно рас­сматривать как выход организуемой системы. Но если первая задача сводится к созданию целесообразно организованного процесса, то вторая — к организации трудового коллектива, ориентированного на достижение поставленной цели. Вторая задача, естественно, связана с формированием общих организационных установок в коллективе.

Организация производственной системы в целом также пред­ставляет собой двуединую задачу для менеджера. Его организа­ционная деятельность складывается из выполнения функций по организации собственно производственной системы (организации труда, производства и управления) и роли организатора трудового коллектива. В последнем и проявляется его миссия по формирова­нию организационной культуры. Ведь трудовой коллектив, по оп­ределению, является группой людей, объединенных общей целью.

В пределах предприятия можно выделить три основных уровня управления: низовой — бригада, участок; средний — цех; высший — предприятие. Основным признаком определения уровня управле­ния является степень приближенности к управляемым процессам производства. Так, на низовом уровне управление процессом про­изводства осуществляется через непосредственных исполнителей; на среднем — через подчиненных руководителей и с помощью специалистов; на высшем — через линейных руководителей и с помощью штаба функциональных звеньев управления. Все много­образие должностных категорий линейных руководителей или ме­неджеров производства (от мастера до директора) с известными поправками и дополнениями можно привести к названным трем уровням.

Состав и содержание контролируемых менеджером связей будут далеко неодинаковыми для различного масштаба систем и разных уровней управления. Соответственно неодинаковыми будут переч­ни организационных задач и квалификационных требований для бригадира, мастера, начальника цеха, директора завода. Однако есть нечто общее, что позволяет любого из них называть менедже­ром производства и, стало быть, организатором производственной системы на соответствующем уровне управления. Это общее состоит в выполнении трех основных организационных функций управления системой:

1. Установление внутрисистемных и внешних по отношению к данной системе связей.

2. Управление процессами реализации связей.

3. Управление организационным развитием системы.

Первая функция — установление внутрисистемных и внеш­них по отношению к данной системе связей. При ее выполнении возникают две задачи: организация нового процесса (нового про­изводства) и возобновление (воспроизводство) действующей орга­низации.

Наряду с организацией нового производства и нового техноло­гического процесса любое изменение в материально-вещественной или социальной части производственной системы (замена обору­дования, изделия или его компонента, приход нового работника, изменение квалификационной структуры кадров и т. п.) потребует установления новых или частичного изменения старых связей — технологических, трудовых и управленческих. Вместе с тем, даже если ничего не меняется и нет необходимости в установлении новых связей или в изменении их действующего регламента, каждый раз при возобновлении производственного цикла любого органи­зованного процесса от руководителя требуется выполнение функ­ции управления процессом установления, точнее, восстановления ранее регламентированных связей. В том случае, когда устанавли­ваются новые связи или возобновляются действующие, для приня­тия решений о внесении временных или частичных изменений в структуру ранее установленных связей руководитель должен хорошо знать управляемую систему, представлять себе ее идеальный орга­низационный проект. Если же этого проекта нет, то при подготовке и повышении квалификации руководителя необходимо формиро­вать у него идеальный «образ» хорошо организованной системы, к созданию которого ему следует стремиться в своей деятельности.

Для бригадира, например, важно прежде всего досконально знать технологию работ, осуществляемых его бригадой, вплоть до отдельных операции. Но эффективные решения по установлению внутрибригадных и внешних связей (со смежными бригадами и участками) как технологи­ческих, так и трудовых и управленческих, он сможет принимать, лишь хорошо зная всю систему бригадной организации и стимулирования тру­да, ее возможности, положенные в ее основу принципы, а наряду с этим действующие на предприятии положения, нормативы, стандарты, регла­ментирующие порядок планирования, учета, нормирования, оплаты труда членов бригады, права и обязанности бригадира и т. п.

Установление внутрибригадных связей для бригадира означает прежде всего распределение работ, обеспечение эффективного разделения и ко­операции труда в бригаде. Для этого необходимы знания состава работ (и в частности, технологических возможностей разделения их на отдель­ные операции), трудоемкости, технико-технологических возможностей совмещения операций, профессий, многостаночного (многоагрегатного) обслуживания. Кроме того, нужно знать квалификационные и професси­ональные возможности каждого члена бригады, действующие нормы, формы оплаты труда, возможности морального и материального поощре­ния, связанные с применением коэффициента трудового участия (КТУ), морально-психологический климат в коллективе и др. Перед бригадиром стоит также задача установления внешних связей со смежными бригадами или участками, обслуживающими и управляющими подсистемами. Для этого ему необходимо иметь представление о системе более высокого порядка, в которую данная бригада входит, о действующей структуре связей и возможных способах их реализации. Содержание функций руко­водителя зависит и от характера основных экономических связей (подряд, аренда и др.).

Вторая функция руководителя — управление процессами реализации связей — требует знания, по существу, всего арсенала приемов и методов управления, позволяющих ему осуществлять эффективный контроль и регулирование процессов внутренних и внешних связей.

Третья функция — управление организационным развитием системы. Сюда входят: совершенствование технологических связей между рабочими местами, улучшение их обслуживания, совершен­ствование разделения и кооперации труда, оптимизация отдельных трудовых процессов и т. п. Все это требует от руководителя нахо­дить пути повышения эффективности производства, анализиро­вать влияние различных факторов на производительность труда, себестоимость продукции.

Между тремя основными организационными функциями уп­равления (установление связей, обеспечение их реализации, орга­низационное совершенствование) нельзя провести строгую границу. Естественно, что сам процесс установления связей включает и необходимые элементы обеспечения их реализации, а в ходе управления реализацией связей оцениваются их эффективность и надежность, соответственно принимаются решения по их совер­шенствованию, что приводит к необходимости внесения измене­ний в ранее регламентированные связи или установления новых связей и т. д.

Функции руководителя связаны между собой в рамках цикла организационного развития производственной системы. А так как составляющей этого цикла являются задачи организационного со­вершенствования, то каждый раз этот цикл, по существу, должен возобновляться на новом уровне развития. По этой «спирали» ор­ганизационного развития производства идет и процесс усложнения задач и повышения требований к качеству принимаемых решений, а соответственно и требований к профессиональным знаниям и навыкам менеджеров.

Реализация организационных функций управления диктует определенные требования к уровню профессиональной квалифи­кации руководителя. Прежде всего, он должен обладать знаниями в области организации труда, производства и управления, социаль­ной психологии, производственной педагогики. Кроме того, ему необходимы сугубо практические знания, связанные с объектом управления. Так, для управления процессом реализации связей и их совершенствования нужно хорошо знать структуру внутренних и внешних связей по отношению к данному объекту управления: технологических, кооперационных (координационных), обслужи­вающих, экономических, социальных, информационно-управлен­ческих. Их параметры: субъект и объект, предмет (содержание), объем, время, место, способ; степень регламентации; уровень и порядок планирования, способы контроля; возможности регулиро­вания; механизмы, обеспечивающие автоматическое регулирование (самоорганизацию).

Такие знания нельзя приобрести раз и навсегда. Их содержание динамично, адекватно динамике самой структуры связей, что тре­бует непрерывного обновления знаний. Не все связи в производст­венной системе реализуются в форме технологических процессов. Значительная их часть носит формальный характер, регламентиру­емый соответствующими плановыми, распорядительными и нор­мативными документами, или обусловлена прямыми указаниями руководителя. Качественная и своевременная реализация таких связей во многом зависит от исполнителей. Поэтому руководитель должен уделять большое внимание работе, связанной с инструкта­жем подчиненных.

Важно, чтобы руководитель умел дать правильную установку, верно сориентировать исполнителя, пробудить заинтересованность и инициативу, подобрать формы общения и психологического воз­действия на подчиненного, сформировать у него правильную со­циальную позицию, основанную на экономическом мышлении, хорошем знании системы и своего места в ней. В этом, по сути, и состоит формирование определенной организационной культуры.