Реферат: Организационная культура и персонал

В самой ориентации исполнителя на определенную установку заложен элемент воспитания организационной культуры. Позна­вая структуру технологических, кооперационных, экономических и социальных связей, соединяющих членов трудового коллектива между собой и с другими коллективами, каждый из исполнителей получает возможность понять механизм приведения его личных интересов в соответствие с общими интересами. Это побуждает его к активному поиску более эффективных способов реализации этих связей с точки зрения конкретных результатов деятельности кол­лектива. Умение воспитывать членов коллектива в духе солидарного отношения к целям организации, формировать профессиональный интерес к ее совершенствованию является важным требованием к менеджеру как организатору производства.

Вторым требованием к менеджеру с учетом всех групп организа­ционных задач является его умение принимать обоснованные и эффективные решения, владение технологией их формирования и

принятия. При решении той или иной конкретной задачи далеко не всегда необходимо выполнять все операции, составляющие тех­нологию принятия решения. Однако во всех случаях нужно иметь в виду узловые моменты этой технологии. От руководителя требуется умение анализировать ситуацию, пра­вильно определять главную проблему, ставить цель и определять ее место в «дереве целей» более общей системы, формулировать общую и частные задачи, вытекающие из поставленной цели и анализа ситуации, определять требования к решению и основные критерии эффективности, оценивать (прогнозировать) возможные последствия принимаемых решений. Особое внимание при приня­тии решений нужно обратить на то, чтобы не упустить связи между проблемой и целью, задачей данного звена и организации в целом, критериями и конечными результатами, решением и его последст­виями и т. п. Бели такие связи нарушаются, то организационные воздействия становятся неэффективными. К числу знаний и навы­ков, необходимых для выработки эффективных решений в области организационной рационализации или совершенствования произ­водственных систем, следует отнести владение приемами и мето­дами анализа. Анализ структуры связей системы, выявление ее валентностей являются важным этапом организационного проек­тирования.

Когда речь идет о руководителе низового звена, то он, конечно, не может профессионально владеть всеми методами и приемами, например структурно-функционального анализа, да еще с приме­нением экономико-математического аппарата. Но ему необходимо уметь пользоваться данными анализа, подготовленными специали­стом. Во всяком случае он должен уметь проанализировать данные хронометражных наблюдений, фотографии рабочего дня, данные об использовании общего фонда рабочего времени, фонда заработ­ной платы, учитываемых материальных затрат и т, п. Здесь важно не столько знание приемов анализа, сколько выработка организа­ционно-экономического мышления: умение видеть (отличать) су­щественные факторы и связи, влияющие на результат. Менеджер не подменяет специалиста по организационному проектированию, но как знаток своего дела и организатор он легко подметит недо­стающие или лишние связи в предложенном ему проекте организа­ции труда на участке. Для формирования прогрессивных решений по организационной рационализации и совершенствованию системы управления руководителю необходимо быть хорошо информиро­ванным о достижениях науки и передового опыта в этой области.

Пополнение профессионального багажа, обмен опытом работы, изучение передового опыта — это необходимые условия повышения эффективности принимаемых решений.

Здесь не случайно уделено так много внимания анализу структу­ры организационных задач и требований к руководителю низового уровня. Ведь именно он является непосредственным воспитателем и организатором рядового персонала. Он призван обеспечивать реализацию единой идеологии менеджмента на предприятии, т. е. организационной культуры. При определенной интерполяции все рассмотренные выше требования в основном могут быть отнесены и к руководителям более высокого уровня, с той лишь разницей, что они усложняются по мере возрастания объема и сложности решаемых задач, масштаба и уровня управляемого объекта.

Если по отношению к руководителю высшего уровня управле­ния рассматривать всех подчиненных ему руководителей в качестве исполнителей, то выяснится, что основная структура групп реша­емых организационных задач остается той же. Однако содержание и уровни необходимых профессиональных знаний и навыков для руководителей различных звеньев управления будут неодинако­выми. Отличие организационной деятельности от других видов управления заключается в том, что здесь роль руководителя по отношению к нижестоящим звеньям не ограничивается только контролем подчиненной системы на выходе и воздействием на ее вход. Организационное управление предполагает контроль и воз­действие как на внешние, так и на внутренние связи системы.

Начальник цеха, внедряя бригадную или подрядную форму ор­ганизации труда в цехе, обращает особое внимание на то, как в каждой отдельной бригаде организуется труд, распределяется зара­ботная плата, функционирует механизм рабочего самоуправления, ради которого, главным образом, и было им предпринято данное организационное нововведение. Однако это не означает, что он подменяет бригадира. Но он должен знать механизм внутрибригадных связей лучше бригадира и обеспечивать его эффективную ре­ализацию. Иными словами, каждый вышестоящий руководитель должен знать достаточно глубоко, но с меньшей степенью детали­зации то, что необходимо знать нижестоящему руководителю, и более детально все, что нужно для непосредственного решения организационных задач на своем уровне.

Руководитель среднего звена (начальник цеха) осуществляет функции организации производства уже через руководителей ни­зового звена и с помощью специалистов. При этом структура орга­низационных задач разделяется на те же три группы: управление процессами установления связей, реализация связей, организаци­онное совершенствование. Однако установление связей осущест­вляется ухе не между отдельными исполнителями, а между про­изводственными участками, бригадами, обслуживающими и обслу­живаемыми системами. Растет не только число устанавливаемых и контролируемых связей, но и их сложность. Уровень знаний руко­водителя среднего звена соответственно должен быть более высо­ким, нежели у подчиненного. Вместе с тем человек не может с одинаковой степенью детализации знать предмет и успевать ре­шать задачи установления, реализации и совершенствования свя­зей во всех звеньях системы. Успех дела зависит от того, как будут задействованы в процессе управления подчиненные менеджеры (мастера) и специалисты. Перед начальником цеха, таким образом, стоят задачи подбора, расстановки, подготовки руководителей и специалистов, организации их труда, установления рациональных координационных связей как между ними, так и с внешними по отношению к цеху службами управления.

Решая задачи совершенствования организации производства, труда и управления в цехе, менеджер прибегает к помощи соответ­ствующих функциональных подразделений предприятия: отдела главного технолога (ОГТ), отдела главного механика (ОГМ), отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), планового отдела и др. Однако нередко бывает, что специалисты каждого из функциональных под­разделений решают «свою» задачу без должной увязки с другими. Проектируются, например, новые технологические потоки, рацио­нальные с точки зрения технологов, без учета требований бригад­ной организации труда. Или создаются новые бригады без одно­временного изменения в организации технологических потоков, перестановки оборудования, выделения бригадокомплектов и т. п. В результате бригада не может быть ориентирована на конечный результат; не перестраиваются одновременно и показатели пла­нирования, учета, порядок обслуживания, технического и матери­ального обеспечения. В итоге ни технико-технологические, ни организационные нововведения не дают должного эффекта.

Обеспечить взаимоувязку подготавливаемых специалистами ре­шений как в пространстве, так и во времени — одна из важных организационных функций менеджера, определяющая комплекс­ность организационного совершенствования системы. Для этого необходимы и широта специальных знаний (технологии, эконо­мики, управления), и системное мышление, и хорошее знание объекта управления, и организаторские способности. Менеджер сам непосредственно не занимается организационным проектированием. Чаще всего он принимает в нем участие в качестве своеоб­разного заказчика и лица, ответственного за реализацию проекта. Эффективность работы тех, кто разрабатывает, и тех, кто непосред­ственно осуществляет организационный проект, во многом зависит от того, насколько глубоко менеджер умеет анализировать состоя­ние системы, определять проблему, ставить цель и формулировать задачи, т. е. насколько хорошо он владеет основными моментами технологии принятия решения. Сказанное может быть отнесено и к работникам более высокого уровня управления — директорам предприятий. Но на этом уровне появляются такие важные и слож­ные задачи, как организация работы аппарата управления, структуры связей управления, инфрасвязей и, наконец, внешних связей пред­приятия. Все это требует от руководителя данного уровня более обширных знаний и профессиональных навыков.

Стержневым процессом управленческого труда являются подго­товка и принятие решений. Для этого руководителю необходимо определить главную проблему и ее составляющие, цели и подцели, сформулировать задачи и выбрать критерии. А это зависит от его умения анализировать ситуацию, улавливать симптомы проблемы, ее частные проявления, строить «дерево целей», устанавливать связи между отдельными его элементами и анализировать их влияние на конечный результат. Координацию между подразделениями (от­дельными специалистами, службами), участвующими в процессе подготовки решения, берет на себя тот руководитель, на которого возложено принятие интегрированного решения.

Не менее важна роль менеджера в организации процесса реали­зации решения. Сюда относятся подбор и инструктирование испол­нителей, оформление принятого решения в приказ, распоряжение, утвержденный проект, программу или план мероприятий и т. п., организация разъяснительной работы, контроля и стимулирова­ния. Менеджеру необходимо также хорошо знать жизненный цикл организационного совершенствования, уметь вовремя выявлять и формулировать возникающие задачи, знать методологию програм­мно-целевого планирования и управления развитием системы. Важ­ным профессиональным качеством менеджера является умение управлять процессом внедрения организационных нововведений. Для этого надо распознавать характерные проблемы инновацион­ного процесса (в том числе активное и пассивное сопротивление, неприятие Нового на всех стадиях его внедрения и адаптации в коллективе), обладать способностью убеждать, разъяснять, вести терпеливую и настойчивую работу в коллективе, осваивать новые идеи и доводить их до других работников. Таким образом, требования к организационным качествам менеджера хотя и специфичны, но неотделимы от общих требований к нему как руководителю трудового коллектива.

Требования к профессиональным знаниям и навыкам менедже­ров на каждом уровне управления адекватны тем задачам, которые им приходится решать, а также тем задачам, решение которых находится у них под контролем. На любом уровне эти задачи могут быть сгруппированы по функциям управления процессами (уста­новление связей, их реализация, организационное совершенство­вание). По мере возрастания уровня управления объем и слож­ность этих задач, а соответственно и требований, увеличиваются. Удельный вес тех или иных организационных задач, стоящих перед менеджерами, может быть неодинаковым. Например, у мастера может оказаться большой удельный вес задач в сфере организации труда по функциям установления и реализации связей; у начальника цеха — по реализации связей в сфере организации материально-вещественной части производства и управления; у руководителя высшего уровня — в области совершенствования организации управления и организационного развития системы в целом.

Вместе с тем в силу органической взаимосвязи всех сфер и функций организационного управления трудно теоретически обос­новать какую-либо закономерность в неравномерном распределе­нии организационных задач на каждом уровне. Всякого же рода эмпирические выводы едва ли можно считать достаточно обосно­ванными. Чаще всего они отражают практику, сложившуюся под влиянием специфических особенностей обследуемых производст­венных систем, традиций и главным образом индивидуальных качеств, профессиональных возможностей и наклонностей кон­кретных руководителей.

Иногда возникает необходимость сосредоточить внимание на «узком месте», направлении, допустим, на преодолении отставания уровня организации труда от уровня технического развития на участке или в целом на производстве. А руководитель предпочитает заниматься совершенствованием технологии, так как он в этом больше разбирается. Но если руководитель занимается только тем, в чем лучше разбирается или к чему чувствует профессиональную наклонность, то он упускает из виду другие направления, при этом неизбежно нарушается необходимая комплексность организацион­ной перестройки и развития системы. Вот почему так важна широ­кая подготовка менеджеров в области организации производства, труда и управления, системной методологии организационного проектирования.

Один из выводов, который можно сделать из сказанного выше, заключается в том, что менеджер производства любого уровня дол­жен иметь подготовку в области организации производственных систем. Базовая подготовка менеджера наряду с другими общест­венными, техническими и экономическими дисциплинами должна включать изучение таких вопросов, как: организация технико-тех­нологической части производства; научная организация труда; организация управления; организационное проектирование и мо­делирование производственных систем; технология принятия ре­шений; применение программно-целевых методов в управлении развитием производственной системы; управление инновацион­ными процессами; социальная психология и производственная педагогика в организации труда и управления производственным коллективом; работа с кадрами и ее особенности в условиях ново­введений. Такая подготовка может являться основанием для занятия должности руководителя любого уровня при наличии соответст­вующих моральных качеств, организаторских способностей и пси­хофизиологических данных, позволяющих возглавлять трудовой коллектив и выполнять в нем роль социального лидера. В дальней­шем профессиональный рост менеджера происходит по мере на­копления производственного и управленческого опыта, а также непрерывного повышения квалификации.

Для менеджеров высшего звена, обеспечивающих внешние свя­зи, а также руководителей малых предприятий, самостоятельных арендных коллективов и т. п. очень важно владеть также знанием маркетинга. Чувство рынка и умение прогнозировать