Реферат: Организационные структуры прошлое, настоящее, будущее

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существую­щей практики и требований к построению оргструктур); проек­тную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ (МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ) ОСУ

Механистическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления.

Линейная организационная структура управления (рис. 2.). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единона­чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и со­средоточивающий в своих руках все функции управления.

Рис. 2. Схема линейной структуры управления по принципу "результат-треугольник".

При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает реше­ния, связанные с управлением данным объектом. Оценка ре­зультатов деятельности в линейной структуре управления име­ет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения пере­даются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, на­чальник цеха, директор предприятия). В данном случае дей­ствует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руково­дителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отда­вать распоряжения, каким - либо исполнителям, минуя их непос­редственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 3.

Рис. 3. Схема линейной организационной структуры управления.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура, функционирует в не­больших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функци­ональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Функциональная организационная структура управ­ления организацией (рис. 4.).

Рис. 4. Функциональная организационная структура управ­ления организацией.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного уп­равления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на вы­полнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному кри­терию. Отсюда и название - функциональная структура управ­ления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рис. 4., вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за опре­деленное направление (например, планирование и прогнозиро­вание). Такая функциональная специализация аппарата управ­ления значительно повышает результативность деятельности организации.

Линейно - функциональная (штабная) структура уп­равления (рис. 5.). При такой структуре управления всю пол­ноту власти берет на себя линейный руководитель, возглав­ляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих реше­ний, программ, планов помогает специальный аппарат, со­стоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделе­ния находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен­но через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рис. 5. Схема линейно - функциональной (штабной) организационной структуры.

Таким образом, линейно-функциональная структура вклю­чает в себя специальные подразделения при линейных руково­дителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

ОРГАНИЧЕСКИЕ (АДАПТИВНЫЕ) ОСУ

Органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее ха­рактерно небольшое число управленческих уровней, правил и ин­струкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.

Можно назвать сле­дующие организационные структуры; "бригадная", по "принципу рынка"; горизонтальные структуры - "плоские", "многомерные"; се­тевые структуры - "сети компаний", "оболочечные компании" и пр.

Название "бригадная форма орга­низации" обычно соотносится с произ­водством. Весь необходимый набор тех­ники при данной структуре сосредоточен в рабочем центре. Вся бригада принимает участие в производстве продукта от на­чальной до конечной стадии. Работник воспринимает продукт как результат свое­го собственного труда, овладевает различ­ными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде.

Организационная структура по принципу рынка . Это такое внутрифир­менное построение, в котором связь меж­ду подразделениями основывается на чис­то экономических отношениях купли-про­дажи. Автор этой модели менеджмента американский ученый Дж. Форрестер. По его мнению, в фирме должна существо­вать конкуренция между ее подразделени­ями, поскольку она способствует разви­тию прогресса.

Горизонтальные компании . Пред­полагается, что горизонтальная корпора­ция займет ведущее место среди организа­ций будущего. Многие крупнейшие тран­снациональные корпорации, например "American Telephon", "British Telecommunica­tions", "Ericsson", "Volvo" и "Motorola", стре­мятся постепенно заменить старую органи­зационную модель на новую горизонталь­ную и уже имеют определенные достиже­ния на пути к воплощению этой идеи. Хотя чаще всего горизонтальные принципы уп­равления применяется пока, и достаточно успешно, в низовых звеньях компаний. Го­ризонтальная корпорация представляет со­бой плоскую иерархию, при этом сокраща­ется вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи.

Многомерные компании . Если при использовании матричных структур управления компанию можно предста­вить как двухмерную модель, то при до­бавлении к этим двум измерениям (как правило, ресурсам и результатам) еще дополнительных переменных, таких, как территория, рынок и потребитель, компа­нию можно охарактеризовать как много­мерную. Зачастую такие компании назы­ваются "предприятием в предприятии", "фабрикой в фабрике".

Сетевые компании . Термин "сетизация" означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. При создании компании - сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производс­твенных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом от­ношении центры.

Оболочечная компания - это компания, которая часть бизнес-фун­кций, прежде всего, собственное произ­водство продукции, передает на контрак­тной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на транзакционной составляющей бизнеса, то есть опре­деляет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

Дивизиональная структура управления . В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по региону . Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями.

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко.

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления.