Реферат: Основы менеджмента

Выполнил: Гришин Владимир Александрович, МЭ 2-4

Научный руководитель : Азовцева Марина Георгиевна

Москва 1998

План:

I. Введение	3
II. Сущность стратегического управления	4
1. Понятие и сущность стратегического управления	4
2. Методология стратегического управления	8
3. Содержание и взаимосвязь основных понятий стратегического управления	12
3.1. Потенциал организации	13
3.2. Стратегия организации	14
3.3 Конкурентоспособность	15
III. Разработка стратегии	16
1. Характеристика этапов стратегического управления	16
2. Анализ среды	19
IV. Реализация стратегии	20
1. Механизм реализации стратегии	20
V. Заключение.	22
VI. Литература	24

Целью работы по закладыванию будущего является решение не о том, что следовало бы сделать завтра, а о том, что следует сде­лать сегодня, дабы это «завтра» состоялось.

П. Друкер

/9,53/

I . ВВЕДЕНИЕ

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудо­емких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены за­дач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовер­шенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособ­ности предприятий.

Многие предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимос­ти эффективное обновление.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это отно­сится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

По меткому выражению специалиста, изучающего проблемы устойчивого развития, будущее должно вступать в наши жизни «как друг, а не как громила».

По данным Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями пред­приятий.

На первом уровне руководители объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы инфля­ции, экономическую и политическую нестабильность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предприятий (нехватку финансовых средств, технологи­ческую отсталость, плохую организацию производства и управления и т.п.).

Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их суще­ствование в основном отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п.

И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном знании и умении мотивиро­вать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрократизацией организации.

Различный уровень понимания сути проблем отражает представление ру­ководителей о сложности управления организацией и их возможностях. Попыт­ки некоторых из них управлять сложной организацией как простой из-за слабо­го знания современных методов руководства и организационных структур, не­умения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке ценных бумаг - оборачивается на практике потерями, истинную ве­личину которых трудно представить. В самом деле, если потенциальные воз­можности страны по наличию природных ресурсов, идей, производственных мощностей и образованию людей оцениваются экспертами как выше средних в мире, то конечные результаты деятельности, которые определяются действую­щей системой управления, вряд ли устроят кого-либо из нас.

По данным Госкомпрома, полученным в ходе обследования двухсот про­мышленных предприятий, только 17% руководителей имеют специальное эко­номическое образование, остальные 83% - техники и технологи. В настоящее время (по данным Госкомпрома) в переподготовке и дополнительном обучении нуждается более четырех миллионов руководителей организаций, роль и от­ветственность которых сегодня в условиях свободы выбора решений суще­ственно возросла.

Задача настоящей работы состоит в рассмотрении методологических и практических положений концепции стратегического управления.

II. C УЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Понятие и сущность стратегического управления

Проблема №1 для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зави­симости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ.

Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратеги­ческого менеджмента.

Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос «Как следует осу­ществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и не­определенной среды?». Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, от­ражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализа­ция бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования работников организаций к качеству жизни и др. носит объективный и всеобщий характер.

Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость прове­дения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изме­няться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы посто­янно поддерживала соответствие между средой и характером и результатами деятельности организации.

Согласно закону необходимого разнообразия, сформулированному Р.Эшби, для успешного функционирования система управления должна иметь в своем арсенале не меньшее разнообразие реакцией, чем возможное количество и сложность изменений, происходящих в среде.

Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде растут, си­стема управления организацией должна соответственно приобретать новые ка­чества, увеличивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуаций решений.

Организация действует на определенном рынке (среда), выпускает опреде­ленный товар с определенными издержками, зависящими от ее потенциала (производственного, научно-технического, организационного, экономического). Можно считать, что характер деятельности организации будет соответствовать среде, когда организация будет выпускать и реализовать нужный данному рын­ку товар (по техническим, экономическим, экологическим и др. характеристи­кам) и при этом результат ее деятельности отвечал бы ожиданиям руководства. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем составляющих потенциала: квалификацией работников, ма­териально-технической базы, технологии и др.

В случае нарушения соответствия ожидаемый результат не будет достигаться и, следовательно, организация будет нести потери как материальные, так и в виде снижения доверия к фирме производителю товара, товарной марке.

Причины, обусловившие несоответствие, могут быть разнообразными, но все они разделяются на две группы: текущие и стратегические.

К текущим причинам следует относить все те, которые влияют на снижение экономичности изготовления продукции и продвижение ее на рынок (плохая организация рекламы, недостаточное использование производственных мощ­ностей, снижение качества вследствие производственных проблем и др.).

К стратегическим причинам относятся те, которые влияют на достижение целей организации: ошибки в определении платежеспособного спроса, ошибки в выборе уровня характеристик товара, неверно выбранное время выхода то­вара на рынок, не предусмотренные действия конкурентов и др.

Текущее несоответствие устраняется средствами оперативного управления: изменение характеристик производственного процесса, смена поставщика и т.п.

Стратегическое несоответствие может быть устранено с помощью таких действий, как корректировка или изменение целей организации, осуществле­ние диверсификации, создания новых организационных форм управления и т.п.

Процесс развития организации не должен пониматься только как процесс устранения текущих причин несоответствий, но и как процесс, ориентирован­ный на перспективу и организуемый соответствующим образом исходя из тре­бований и тенденций изменения среды.

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--