Реферат: Особенности японского менеджмента

Урок девятый. Простота — это естествен­ное состояние. Стремление к дебюрократизации, к уст­ранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением и телефонным разгово­ром, отказ от ненужных административных звеньев.

Простота японской системы не терпит излишних ор­ганов и бюрократической волокиты. Японцы все больше прибегают к простым и ясным решениям. Основной де­виз: упрощать и сокращать.

Немаловажное значение имеет и выбор времени пе­ремен — символично, что в «Тоёте» эта система зародилась во время настоящего кризиса, под угрозой банк­ротства.

Управление трудовыми ресурсами в Японии.

Основа японского менеджмента — это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко ра­спространенному термину «управление кадрами» японские ру­ководители и специалисты по управлению предпочитают тер­мин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая осно­ванные на глубоком понимании человеческой психологии эф­фективные социально-психологические методы.

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации исполь­зуют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но существует и большая разница между амери­канским и японским управлением. Японские корпора­ции больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с кор­порацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремит­ся усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

Управление персоналом

Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди.

Именно эффективное управление человеческими ресурса­ми, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми
ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособ­ности японской продукции и технологий на международном рынке.

То ключевое значение, которое придается этому направле­нию японского менеджмента, является признанием и осозна­нием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управле­ния.

Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей.

Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ре­сурсами, которую можно представить в виде следующей таблицы.

Стратегия	Концептуальные установки	Методы
использование "человеческого фактора" в управлении	Система долгосрочного (пожизненного) найма Развитая система морально-психологического и материального стимулирования Развитая система интеграции персонала	Медленное продвижение по лестнице (принцип "старшинства") Комплексная система оценки эффективности Горизонтальная ротация кадров Ориентация на групповые методы работы Взаимозаменяемость кадров. Универсализм в профессиональной подготовке. Постоянная переподготовка кадров по принципу "сверху вниз" Развитая система коммуникации и взаимодействия Внешнее сглаживание социальных различий между руководством и рабочими Консультативный (групповой) характер принятия решений Повышенное внимание к работнику

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

Управленческие решения, стиль и концепция
управления

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой це­ленаправленной, сознательной и организованной деятельно­стью в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смыс­ле этого слова. Но если рассматривать руководство организа­ции, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заме­тить, что принятие решений — неотъемлемый и доминирую­щий процесс при осуществлении любой из отдельных функ­ций управления.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

A) «Кэйэй» (руководство) — высший стратегический уро­вень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и ру­ководителей центральных служб. На этом уровне определяют­ся стратегические цели и политика компании.

Б) «Канри» (администрация) — средний тактический уровень. Кнему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

B) «Иппан» (рядовой состав) — оперативный уровень управ­ления. К этому уровню относятся должности линейных управ­ляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» труд­но назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской ор­ганизации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием "рингисе". В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению. После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как "рингисе" обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Существенной чертой в системе "ринги" является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей – участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он прежде всего служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника - выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

Заключение

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.