- Участие в научно-технических советах и конференциях.

- Участие в рационализаторской и изобретательской работе.

· Повышение деловой квалификации (курсы повышения квалификации, тренинги, семинары).

· Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв:

- Оценка потенциала специалиста.

- Оценка индивидуального вклада.

- Вхождение в трудовой коллектив.

- Возможность профессионального выдвижения.

Важным фактором для молодого сотрудника является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

Исследователи трудовых отношений отмечают, что заинтересованным в молодежи предприятиям необходимо проводить системные мероприятия по удержанию молодых работников путем планирования их карьеры на предприятии. Планирование карьеры – это четкие контуры возможных карьерных перспектив через программы подготовки заместителей, политику формирования кадрового резерва, профориентацию выпускников; контроль возрастной структуры персонала; меры, направленные на интеграцию молодежи не просто в трудовые коллективы, но и в управление предприятием; привитие корпоративного духа.

Что касается неудачного опыта приема сотрудников на работу, чаще всего приходится увольнять молодых сотрудников, принятых на испытательный срок и не справившихся с обязанностями. Ошибочно предположение, что неопытных и юных сотрудников можно выгонять с работы любым способом и не опасаться за последствия. «Слухами земля полнится», такого рода увольнения чреваты для компании неприятными сплетнями. Кроме того, существует вероятность, что на новом месте этот сотрудник в последствии станет вашим конкурентом.

Отдельно необходимо упомянуть о молодых сотрудниках с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации, так называемые "хай-по" сотрудники. Основные характеристики «хай-по» сотрудников:

1) возраст до 35 лет;

2) наличие, по меньшей мере, высшего образования;

3) знание английского и еще одного иностранного языка;

4) наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10 - 20 лет ключевых должностей в организации.

Подготовка таких сотрудников не носит целевого характера. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и её культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Так же важным аспектом является предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счёт посещения семинаров, курсов повышения квалификации.

Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники отдела HR, так называемые хедхантеры, обладающие профессиональными навыками раннего определения потенциала. Для этого они выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом HR. Основное внимание уделяется тому, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности

Система работы с молодыми «хай-по» сотрудниками, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман. Опыт многих компаний говорит о следующем: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста.

3. Особенности управления сотрудниками пенсионного и предпенсионного возраста

Большинство работодателей с подозрением относятся к работникам за 50. Они считают их неэффективными. Между тем, американские исследователи доказывают обратное и советуют компаниям почаще нанимать людей преклонного возраста.

Бытует мнение, что сотрудники старшего возраста не владеют новыми технологиями и не обладают гибким мышлением. Согласно исследованию консалтинговой компании Towers Perrin работники в возрасте за 50 работают не хуже молодых. По результатам опроса 35 000 сотрудников крупных корпораций, работники старшего возраста более ориентированы на клиентов, а молодежь – на достижение собственных целей. Исследования показали, что годовая прибыль компаний с более высоким уровнем ''клиентоориентированности'' работников часто превосходит средний уровень прибыли других предприятий в той же отрасли.

В ходе исследования выяснилось, что работники преклонного возраста довольно легко обучаются новым технологиям.

Исследователи доказали также, что старые люди могут быть такими же новаторами, как и молодые. Креативность бывает двух видов. Люди, обладающие творческим потенциалом первого вида, разрушают традиции и правила, люди со вторым видом креативности создают новое на основе ранее приобретенных знаний. В организации же полезны люди обоих видов.

Однако, вышеописанный подход – американский. По данным Министерства труда США, среди пенсионеров, отстранённых от работы не по своей воле, уровень самоубийств в 12 раз выше среднего. Результаты исследований отечественных социологов фиксируют более высокий уровень стресса людей старших возрастных групп, тенденцию его роста у неработающих пенсионеров.

В категории граждан, чей возраст - 50 лет и старше, можно выделить две группы, различающиеся по состоянию своего трудового потенциала. К первой относятся пожилые люди, у которых снижаются сенсорно-моторные характеристики и творческие способности, в результате падает профессиональная самооценка и удовлетворенность трудом: человек планирует оставить работу. Во второй группе сосредоточены те, кто сохраняет свой потенциал, подтверждаемый, в том числе, высокой самооценкой, уважением со стороны окружающих.

Большинство менеджеров по персоналу украинских и российских компаний постсоветского пространства небезосновательно главной проблемой персонала предпенсионного возраста считают консервативность. Получив образование и сформировавшись, как профессионалы, во времена СССР, работники чаще всего не имеют опыта в ведении бизнеса, не выдерживают темпов развития современного бизнеса. Сотрудники в возрасте, в основном, заняты в таких сферах, как финансы, бухгалтерия, хозяйственные службы, где процессы идут довольно медленно.

На сегодняшний день, в среднем, возрастное ограничение при приеме на работу составляет 45 лет, что на 5-10 лет больше, чем 10 лет назад.