Реферат: Отчет по преддипломной практике в турфирме ООО Сфера

Эффективно используя методы кооперации с экскурсионными бюро, гильдией гидов-переводчиков, музеями, фирма «Сфера» осуществляет обслуживание гостей на высоком уровне.

1.3. Экономическая характеристика ООО «Сфера»

Туристская фирма «Сфера», как и любая другая организация, осуществляет свою деятельность в условиях непрерывно изменяющейся внешней среды: нормативно-правовой базы, определяющей законодательные рамки; взаимодействия со всеми субъектами экономических отношений; налогового регулирования; спроса и предложения работ и услуг; цен и тарифов на потребляемые сырье и материалы, работы и услуги и т. д. Более того, принимаемые управленческие решения приводят к изменению самой организации: применяемой ею технологии, состава и количества клиентов и многого другого. В конечном счете все внешние и внутренние изменения условий деятельности ООО «Сфера» влияют на их результативность. Повышение результативности функционирующего ООО «Сфера» означает, что в постоянно изменяющихся условиях менеджеры данной туристской фирмы способны находить правильные пути решения, ведущие к увеличению эффективности, что привлеченные дополнительные финансовые средства использованы рационально и т. д.

Информационной базой анализа результатов деятельности организации является форма № 2 бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках».

К данным формы № 2 (см. приложение 2) может быть применен метод вертикального, который позволяет проанализировать структуру, динамику изменения всех статей затрат и прибылей в общей выручке (табл. 1.). Ценность данного анализа заключается в возможности исследования во временном аспекте тенденций изменения результатов деятельности туристской фирмы «Сфера».

Таблица 1.

Вертикальный анализ «Отчета о прибылях и убытках» туристской фирмы «Сфера» за 2009-2010 гг. в %

Показатель	По состоянию на
	2008	2009	2010
Выручка от реализации	100	100	100
Себестоимость реализации	54,5	57,1	58,1
Коммерческие расходы	14,6	12,6	13,0
Управленческие расходы	14,9	16,9	16,0
Прибыль от реализации	16,0	13,5	12,8
Проценты к получению	1,7	1,3	1,3
Проценты к уплате	3,7	2,9	2,9
Доходы от участия других организаций	2,1	1,6	1,3
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	8,6	7,7	7,2
Прочие внереализационные доходы	1,8	1,3	0,9
Прочие внереализационные дррасходы	2,5	1,8	1,2
Прибыль отчетного периода	4,3	4,5	5,1
Налог на прибыль	1,5	1,6	1,8
Чистая прибыль	2,8	2,9	3,3
Отвлеченные средства	1,8	2,2	3,0
Нераспределенная прибыль	1,0	0,8	0,4

Таким образом, рост выручки, всех видов прибыли уже характеризует деятельность ООО «Сфера» как довольно успешную.

Отметим, что в связи с большим объемом туристского оборота «Сфера» имеет возможность устанавливать умеренные цены на все виды туристского продукта, использовать все возможные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания, в частности, применять щадящий курс валют, что позволяет занимать выгодное положение на рынке аналогичных услуг, а также реализовать продукцию собственного производства по доступным для потребителя ценам.

Кадровая политика ООО «Сфера»

Система управления персоналом любой организации, в том числе туристской, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования. Кадровая политика — система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы, а также содержание и направления развития других систем. Она разрабатывается собственниками организации, руководством высшего уровня, кадровыми службами.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся элементом общей концепции ее развития наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой. Главными направлениями кадровой политики могут быть:

- определение основныхтребований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации (например, расширение рынка туристских услуг), перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и разработка механизмов управления персоналом;

- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников, отвечающей намеченной стратегии развития;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве;

- развитие социальных отношений

- определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.

Наука и практика менеджмента разработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, обоснования и реализации новой системы.

Системный анализ предусматривает системный подход к решению проблем управления персоналом, позволяя выявить как недостатки, так и перспективы развития организации. Системный анализ предоставляет возможность руководителю уяснить ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения поставленных целей.

Метод декомпозиции предусматривает расчленение сложных явлений на более простые. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы (найма, подбора, адаптации, развития, обучения, высвобождения), подсистемы — на функции (например, подсистему найма — на функции планирования численности персонала, организации поиска персонала, проведения собеседований, анализа полученной информации о кандидатах, организации процесса приема на работу), функции — на процедуры, процедуры — на операции (например, процедура проведения собеседования включает операции: составления списков кандидатов, их оповещения о собеседовании, определения состава комиссии для собеседования, составления программы собеседования, проведения собеседования, обработки результатов собеседования, подведения итогов) и т.д. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать.

Метод последовательной подстановки заключается в изучении влияния на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Отбираются и ранжируются наиболее существенные факторы. В туристской сфере основными детерминантами изменений являются факторы внешней среды.

Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной в передовой организации, с нормативным состоянием организации или с ее состоянием в прошедшем периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. В российской туристской индустрии объектом сравнения зачастую выступают туристские компании международного уровня. Однако это не верно, так как они функционируют в условиях, отличных от российских. Управленческие механизмы, используемые ими для развития, не всегда приемлемы для отечественных организаций.

Динамический метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом, и предусматривает расположение данных в динамическом ряду, который представляет собой набор фиксированных показателей в определенный временной период, например показатель численности персонала и исключение из него случайных отклонений. Такой ряд отражает устойчивые тенденции.

Метод структуризации предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации и сводится к проведению анализа целей, развертывания их в иерархическую систему, установления ответственности подразделений за конечные результаты работы, определения их места в системе производства и управления, устранения дублирования в их работе.

Экспертно-аналитический метод основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования системы управления персоналом путем выявления основных направлений совершенствования, недостатков и оценки их причин.

Нормативный метод предусматривает применение системы норм, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, выполняющих конкретные функции, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, число ступеней управления, число звеньев, численность подразделения, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда управления персоналом организации.

Параметрический метод состои?