Реферат: Оценка деятельности персонала
Например, в нашей последовательности при n = 10 ранги сотрудников А3, А4, А5 будут r3 = r4 = r5 = (3 + 4 + 5) / 3 = 4, а r9 = r10 = (9 + 10) / 2 = 9, 5, т.е. связанные ранги могут оказаться нецелыми числами.
Удобство использования связанных рангов заключается в том, что сумма рангов и объектов равна сумме натуральных чисел от единицы до n. При этом любые комбинации связанных рангов не изменяют эту сумму.
Достоинством последовательного ранжирования как метода является простота процедур. Недостаток такого ранжирования - сложность упорядочения более 7-8 сотрудников и практическая невозможность работать с более чем 15 сотрудниками (например, крупная производственная бригада или отдел учреждения).
Если число работников столь велико, то используется метод попарного ранжирования.
Суть попарного ранжирования может быть представлена в виде следующего алгоритма:
1) каждый сотрудник последовательно сравнивается со всеми остальными. Результатом сравнения сотрудников Ai и Aj является одно из трех отношений предпочтения
Ai>Aj, Ai=Aj, или Ai<Aj;
2) в зависимости от результатов сравнения определяются величины
aij={1,Ai>=Aj, i,j = 1,n
{0,Ai<Aj
3) полученные величины aij заносятся в таблицу, аналогичную таблице 2.12;
4) выбор работника с наибольшим рангом (в примере это сотрудник А3).
Таблица 2.12
Пример попарного сравнения четырех альтернатив
| А1 | А2 | А3 | А4 | Ранг сотрудника | |
| А1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 2 |
| А2 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 |
| А3 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 |
| А4 | 1 | 1 | 0 | 1 | 3 |
При формировании системы показателей необходимо учитывать следующие моменты:
· показатели всех трех групп (личностных качеств, профессионального поведения и результативности) одинаково важны для оценки деятельности, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками остальных показателей;
· система показателей должна, с одной стороны, охватывать все существенные стороны трудовой деятельности, но, с другой стороны, не должна быть громоздкой, требующей для оценки больших временных и, соответственно, финансовых затрат.
Необходимость создания (проектирования) организационной роли возникает при появлении на предприятии новой задачи (комплекса задач), требующей периодического решения. С течением времени сущность организационной роли может меняться либо ее исполнение перестает удовлетворять работников. В этом случае говорят о развитии (перепроектировании) роли.
В настоящее время существует несколько подходов к созданию и развитию организационных ролей.
1. Нормирование деятельности.
Наиболее старый подход к проектированию организационных ролей. Он затрагивает прежде всего выполняемые операции, используемые для этого ресурсы, место и время их выполнения, измерение результативности деятельности. В основе данного подхода лежит нормирование труда, при котором определяется время на рабочую операцию и действия, необходимые для ее выполнения. В этом случае в основе проектирования роли лежит специализация.
Положительными моментами этого подхода являются:
Вместе с тем сама роль получается малопривлекательной, и при ее исполнении работник будет быстро уставать.
2. Расширение масштабов деятельности.
Основано на увеличении количества операций, выполняемых работником. Например, бухгалтеру поручают не только заниматься учетом, но и проводить анализ. Цель данного подхода - разнообразить роль, что повышает ее привлекательность и способствует снижению утомляемости. Вместе с тем разнообразие может негативно восприниматься сотрудниками, которые остаются недовольными ростом сложности работы. Они рассматривают расширение своих функций как покушение на их время, ранее используемое ими для поддержания дружеских отношений с коллегами.
По этим причинам необходимо уделять внимание психологической адаптации сотрудников к расширению их функций.
3. Обогащение деятельности.
Означает добавление к выполняемой человеком работе некоторых элементов управленческих функций (планирование, организация, контроль и оценка собственной деятельности), повышающих его ответственность. Это соответствует теории мотивации Ф. Герцберга, согласно которой работа, привлекающая человека, должна характеризоваться высокой степенью ответственности и возможностью достижения значимых результатов.
Методы обогащения деятельности могут быть очень разнообразными и, безусловно, зависят от характера выполняемой работы. Наиболее распространены среди них следующие.