Реферат: Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента

Интересы организации учитываются путем соблюдения сущес­твующих в ней традиций, принятых стандартов деятельности, ис­ключения возможности злоупотребления полученными полномо­чиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых ресурсов, информации, своев­ременностью выдачи заданий, оказанием помощи в трудных ситу­ациях. В его обязанности также входит активизация исполните­лей и защита предоставленных им полномочий от любителей их нарушать.

2.Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействием менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержанием отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции.

Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

3.Сущность и принципы планирования.

Известный американский специалист в области планирования Расселл Акофф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Планирование - это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и разви­тие организации в будущем, уменьшить неопределенность. Обычно эти решения образуют сложную систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются во взаимной увязке, позволяющей обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения улучшения ко­нечного результата и наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей. Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с поста­новкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и пере­распределением ресурсов, определением стандартов, в соответствии с которыми организация должна действовать в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широ­ком смысле. В узком - планированием является составление специ­альных документов - планов, определяющих конкретные шаги ор­ганизации в деле осуществления принятых решений.

Планом называется официальный документ, в котором отража­ются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подраз­делениями; механизмы координации текущей деятельности и рас­пределения ресурсов; стратегии как случай чрезвычайных обстоя­тельств.

Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных ха­рактеристик желаемого состояния объекта управления и его отдель­ных элементов в будущем. В рамках планов эти цели согласовывают­ся и определенным образом ранжируются по тому или иному при­нципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где очень велика неопределенность будущего.

Во-вторых, планы для повторяющихся действии, предписываю­щие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуа­циях. В качестве примера таких планов можно привести графики движения транспорта, расписание киносеансов и пр. Обычно в них предусматриваются "окна", позволяющие обеспечить свободу манев­ра в случае возникновения непредвиденных ситуаций.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляе­мые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут су­ществовать в виде программы, бюджета поступления или распреде­ления ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов яв­ляются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одно­го месяца.

Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, ко­торые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основ­ным из них сегодня считается участие максимального числа сотруд­ников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Подобный подход обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, поскольку они им ближе и понятнее, чем "спущенные сверху".

Другим принципом планирования считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной дея­тельности организации как непосредственного объекта планирова­ния. В соответствии с этим принципом планирование рассматривает­ся не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшеству­ющих, учитывали результаты их выполнения. Непрерывность пла­нирования позволяет реализовать такой его принцип как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения корректив в ра­нее принятые решения или их пересмотра в любой момент в соответст­вии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые "подушки", дающие при необ­ходимости свободу маневра. Однако свобода существует лишь в опре­деленных пределах.

Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требуют соблюдения в планировании ее деятельности таких принци­пов как координация и интеграция. Координация плановой деятель­ности осуществляется "по горизонтали", то есть между подразделе­ниями одного уровня, а интеграция - "по вертикали" между выше- и нижестоящими.

Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана бы­ли меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические при­нципы. Например, при планировании в цехе работы оборудования важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что выпуск продукции можно определять, исходя из возможностей единицы обо­рудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время на уровне предприятия этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь являет­ся научность планирования.

Процесс планирования в организации осуществляет плановый, ко­митет, членами которого обычно состоят руководители подразделе­ний, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятель­ность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителями. В задачу плановых органов входит определе­ние того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происхо­дить, как обеспечиваться ресурсами. Все это формализуется в проек­те системы плановых показателей, направляемых для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись с ними, вносят свои дополнения, исправления, замечания, которые рассматривают­ся в плановых органах и служат основой для создания рабочих пла­нов в сфере производственной деятельности, капитальных вложе­ний, прибыли и т.п.

В зависимости от степени централизации управления организа­цией процесс планирования может осуществляться тремя способами. Если централизация высока, плановые органы единолично принима­ют большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям; при среднем уровне цен­трализации плановые органы принимают только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях; в децентрализованных организациях плановые органы определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плано­вые органы эти планы координируют, взаимоувязывают и сводят в общий план организации.

При этом в зависимости от экономических возможностей органи­зации могут использоваться три подхода к составлению планов. Если ее ресурсы ограничены и появление новых в будущем не предвидит­ся, то цели ставятся в первую очередь, исходя именно из них, и в дальнейшем не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности, ибо на их реализацию может просто не хватить средств. Такой удовлетворенческий подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель кото­рых - выживание.

Более богатые организации могут позволить себе изменять пла­ны, подстраиваясь под новые возможности, и привлекать для их ис­пользования дополнительные средства. Таким образом, составлен­ные однажды планы не обязательно остаются неизменными, а в зави­симости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к плани­рованию получил название адаптационного.

Наконец, организации, располагающие значительными ресурса­ми, могут использовать оптимизационный подход к планированию.

Он предполагает, что планы исходят не из ресурсов, а из целей, по­этому если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

4.Области выработки стратегии.

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которо­му в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верх­нем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стра­тегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых уста­новок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии органи­зации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем: