Реферат: Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента

· что более важно и что менее важно в осуществляемой организа­цией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в облас­ти стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распре­деления продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себесто­имостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осущест­влять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей про­дукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведе­ния НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систе­му маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегмен­те, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производст­ве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

5.Предпринимательская организация.

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требо­вала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И нако­нец, предпринимательские структуры как способ вознаграждения отдельных лиц и групп были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельны­ми лицами и группами.

Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестицион­ными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпри­нимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контро­лируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизоди­ческой и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управле­ния предпринимательской организацией характеризуется малым ко­личеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производитель­ности, а на основе эффективности. Мотивация предприниматель­ской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские струк­туры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координа­ции, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцент­рированное развитие заменяется развитием по многим направлени­ям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основа­нии которой находится руководство этой организации. При этом Руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них - это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресур­сами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это под­разделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их раз­витие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольши­ми автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позво­ляет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

6.Пути совершенствования системы управления.

На практике существует три подхода к проблеме совершен­ствования управления современными организациями и борьбе с их бюрократизацией: технократический, рыночный и стратеги­ческий. Рассмотрим их подробнее.

Технократический подход имеет своей конечной целью со­здать идеальную модель механизма управления путем осущес­твления постепенных последовательных изменений существую­щей системы, малозаметных для персонала организации, что поз­воляет значительно снизить его сопротивление новому, парализу­ющее усилия реформаторов.

Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрок­ратов. Это подтверждается примером сегодняшней России, где в процессе шоковых методов перехода к рынку число чиновников на душу населения увеличилось за пять лет в несколько раз.

Стратегический подход не предполагает ни строительства воз­душных замков, ни свободного плавания по воле волн. Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократи­ческих форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реа­лизации такого подхода, важнейшими из которых считаются: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; форми­рование принципиально новой модели управления; распростране­ние в системе управления экономических отношений. Рассмот­рим их подробнее.

Выше мы уже говорили о проектных и матричных организаци­ях, связанных с реализацией сменяющих друг друга научных и научно-производственных программ различного ранга. Кроме них в определенной степени бюрократизацию крупных организаций может ослабить использование кольцевой системы совещатель­ных структур, например, советов по совершенствованию деятель­ности. Система основана на принципе "соединительного звена", суть ее состоит в следующем.

В организации в целом и на каждом ее уровне создается совет или комитет по совершенствованию деятельности во главе с руко­водителем соответствующего уровня, членами которого, помимо специалистов, являются вышестоящий и подчиненные ему руко­водители. В свою очередь данный руководитель является членом советов, образованных на этих уровнях, и таким образом боль­шинство руководителей в крупных организациях являются чле­нами сразу трех таких советов - своего и двух смежных. Членами советов при руководителях низового уровня оказываются уже ря­довые исполнители, представители которых могут быть избраны в совет всей организации, где председательствует ее первое лицо, и таким образом кольцо участия замыкается.

Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей различных уровней, во-вторых, обеспечивает вза­имный контроль. Если, например, все члены какого-то совета вы­разят недоверие председателю или коллеге, администрация обяза­на рассмотреть вопрос о возможности его пребывания на соответ­ствующей основной должности.

Другим современным направлением дебюрократизации орга­низации является формирование в ее рамках новой модели управ­ления, которая предполагает:

· локализацию максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с произ­водственными;

· сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим рас­ширением их прав и ответственности;

· резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу кон­сультирования исполнителей, их "поддержки" в затрудни­тельных положениях;

· развитие "рабочего представительства" и формирование неко­торых направлении внутренней политики организации пре­жде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге ру­ководства и рядовых сотрудников или их представителей, на­пример, профсоюзов.

Третьим направлением борьбы с бюрократизацией управления считается развитие коллективных методов принятия решений на всех его уровнях путем создания "команд", состоящих из специа­листов, пользующих решающим словом при принятии решений по своему направлению и полностью отвечающих за их последст­вия. При широкой автономии членов команды среди них поддер­живается высокий уровень взаимодействия и информационного обмена, позволяющий после соответствующего обсуждения кол­лективно принимать наиболее важные и сложные решения.

Наконец, в качестве четвертого направления борьбы с бюрок­ратизацией можно рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Этот процесс сейчас активно развивается во всем мире, в том чис­ле и в России. Его основная идея состоит в том, что все подразде­ления организации получают право реализовывать друг другу, а также администрации, свою продукцию - товары и услуги на внутриорганизационном рынке; а рынок, как известно, главный враг бюрократии.

В связи с этим меняется статус самих подразделений, которые из административных единиц превращаются в структуры, над­еленные широкой хозяйственной самостоятельностью и коммер­ческими правами.

Так цех, обычно не выпускающий конечной продукции, полу­чает за рубежом статус центра издержек производства, главная задача которого состоит в том, чтобы на основе всесторонней раци­онализации работы получить экономию текущих затрат, обеспе­чив тем самым рост своей условной прибыли (разницы между се­бестоимостью и внутренней расчетной ценой).

Подразделения, выпускающие традиционную конечную про­дукцию, получают в рамках своего объединения статус центров прибыли, поскольку главная задача, стоящая перед ними, заклю­чается в росте ее текущей величины.

Наконец, подразделения, осваивающие выпуск принципиаль­ной новой продукции с целью осуществить стратегический прорыв в своей области и добиться высоких прибылей в будущем, по­лучают статус центров инвестирования (капитальных вложений).

В ряде случаев предприятия и подразделения обладают специ­фической экономической самостоятельностью, которая основыва­ется на аренде у организации элементов основного капитала.

Ориентация такого рода центров на конечные результаты, ус­ловную или реальную прибыль втягивает их в жесткие условия конкурентной борьбы, требующие достижения рентабельной ра­боты (иначе они попросту будут закрыты), и таким образом делает в большинстве случаев ненужными субсидии.