Реферат: Понятие и предмет организационного поведения

Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласовывающих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также личные управленческие интересы).

Субординационные организующие силы больше проявляются в официальном поведении руководителей и подчиненных, а координа­ ционные — в их неофициальных служебных контактах . Иерархиче­ская служебная «лестница» формирует технологию «распорядитель­ ства — выполнения», где главной является установка «сверху» — «Вы обязаны» и восприятие ее «снизу» — «Я должен» . Так возникает обязующая норма, которая и является исходной в формировании организационного поведения. А само это поведение предполагает ряд запретов: нельзя обращаться к вышестоящему руководителю в обход «своего начальника», давать указания работникам, которые находятся в распоряжении нижестоящего руководителя, нельзя подчиняться сразу нескольким начальникам, нельзя выполнять их распоряжения, не поставив в известность «своего» руководителя.

Однако на практике, особенно на ранних стадиях развития фирмы (рождение, рост, становление, закрепление на рынке), субординаци­онный принцип организационного поведения так не соблюдается. Существуют отношения сотрудников под решение определенных за­дач, отношения, подчиненные требованиям главы фирмы, который считает всех работников своими подчиненными. Поэтому он может давать указания и распоряжения любому работнику, даже не поста­вив в известность его непосредственного руководителя. Он может, например, вызвать работника к себе в кабинет, дать ему задание, а потом вызвать его руководителя для делового разговора и не об­молвиться ни словом о том, о чем он говорил только что с его под­чиненным. А когда этот руководитель возвращается на свое рабочее место, он узнает от своего подчиненного о том, что тот получил срочное задание от шефа. Так шеф, сам того не ведая, вторгается в сферу компетентности своего топ-менеджера. И такое поведение становится нормой, хотя на самом деле это — издержки развития фирмы на ранних стадиях, которые можно назвать болезнями роста.

Но когда фирма разрастается, захватывая новые рыночные сег­менты, когда возникает конкурентная внешняя среда, тогда наступает необходимость в организационной внутрифирменной упорядо­ ченности. Появляются специализированные подразделения (отдел маркетинга, отдел рекламы и связей с общественностью, отдел ло­гистики, отдел управления персоналом и др.), включаемые в общую работу всех подразделений. А это предполагает широкий спектр согласования с разными по положению работниками всех уровней и звеньев управления. Они вынуждены «утрясать» те проблемы, ко­торые постоянно возникают на «стыках» подразделений. И чем больше «разрастается» фирма, тем больше подобных проблем возни­кает. В этой ситуации обостряется потребность в отлаживании коор­ динирующих сил организации особенно там, где подразделения очень «завязаны» между собой, но его работники не могут договориться, а также там, где какое-то подразделение сильно зависит от других, но не может на них повлиять.

Это чаще происходит тогда, когда в фирме культивируется ие­рархическая заданность служебных отношений. И тогда возникает острое противоречие между субординационным и координацион­ным характером организационного поведения. С одной стороны, работники подразделений «зашорены» решением своих функцио­нальных задач, нередко в ущерб общему делу. Но, с другой сторо­ны, интересы общего дела требуют взаимосогласованной работы всех подразделений, где отлаживаются их «деловые связки» в реше­нии совместных проблем. Это противоречие является основным в организационной системе управления фирмой.

Проблема состоит в том, чтобы найти оптимальное сочетание субординационных и координационных сил во времени и про­странстве. Консультационная практика подтверждает, что эта проб­ лема может быть успешно решена в том случае, если работники переживают состояние приобщенности к делам той организации, в которой работают . И наоборот, эта проблема очень трудно решает­ся тогда, когда работники переживают прямо противоположное со­стояние: отчужденность от дел организации.

Для фирмы, где доминирует приобщенный тип работника, ха­рактерен высокий уровень взаимосогласованности: его модель пове­дения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. Для фирмы, где доминирует отчужденный тип работни­ка, характерен высокий уровень рассогласований, а его модель пове­дения оказывается разобщающей. В первом случае у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результат — широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимострахо­вок в решении совместных задач. Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы — «от и до», что создает поля с отгороженными коммуникациями: «Это не мои про­блемы — это ваши проблемы». Их результатом оказывается нарас­тание «несостыковок».

Этим двум разнородным моделям организационной ориентации поведения соответствуют определенные социокультурные отношения:

• «мыши в норах»;

• «общий дом» (рис. 1.2).

На этой квадрограмме условно изображено такое противоречие организационного поведения, которое фиксирует степень приоб­щенности работников к организации и степень их отчужденности в социокультурных «полях».

Работники переживают состояние приобщения к организации то­гда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений формируется на принципе: «Главная цен­ность — это люди, особенно профессионалы». Показателем этой культуры являются типичные высказывания: «Работать интересно», «Коллектив очень хороший», «С руководителем приятно работать», «Меня ценят и уважают», «Мы все постоянно учимся», «Организация заботится о нас», «Хорошие условия труда», «Вокруг интересные лю­ди», «Обстановка творческая». В такой среде работники готовы де­лить успехи и неудачи организации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирующую фирму на большую оплату труда, но не уходят: «У нас в фирме работать интереснее».

Основное противоречие организационного поведения может быть загнано в тупик, если работники переживают состояние отчу­ждения от той организации, в которой работают. Это бывает тогда, когда люди в организации работают через силу, а сама эта органи­зация им в тягость. Оказывается, что многие в этой ситуации про­сто переориентируются на личную выгоду — так компенсируется их неудовлетворенность. В организационной среде формируется свое­образная контркультура отношений по пресловутому принципу: «Деньги решают все!». Особенно большие. Показателем такой контркультуры являются типичные высказывания: «Работаю, чтобы накопить опыт и сбежать в другую фирму», «Работаю ради стажа», «Работаю ради машины: накоплю денег и уйду», «Вынужден отда­вать кредит за покупку дачи. Потому и работаю», «Штрафуют за малейшие ошибки: наработаю клиентуру и уйду», «Мне на фирму наплевать, я отработал свое и ушел», «Мы работаем на хозяина: с чего это я буду выкладываться?», «Работаю потому, что хорошо платят. И все равно уже не выдерживаю», «Иду на работу, как на каторгу. Никаких денег не захочешь», «Я приспособился: мне пла­тят, я делаю свою работу. Остальное меня мало волнует».

Состояние приобщенности — отчужденности может проявляться весьма противоречиво. Полнота приобщенности работника к делам фирмы зависит прежде всего от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует его к самораскрытию своих возможно­стей и самоотдаче своего «Я». Ведь человек может работать и из чув­ства долга, и из чувства увлеченности своим делом. Если человек работает увлеченно, а руководители организации никак (!) на это не реагируют, то у него появляется комплекс непризнанности его соб­ственного «Я». Возникает парадокс, когда он, делая свое любимое дело, все более отчуждается от организации. Этот парадокс проявля­ется в болезненном переживании раздвоенности его социального статуса, который одновременно и высок и низок. А руководители считают: «Фирма платит, все должны работать!».

Если состояние приобщенности выражает глубинную потреб­ность человеческой природы быть членом локального сообщества, то состояние отчужденности отражает формирование отграниченно­го сознания от зон, травмирующих психику работника. Это самоот­граничение зависит прежде всего от того, какие потребности работ­ника блокирует организация в лице ее руководителей. Если блоки­руется глубинная потребность личности в признании ее заслуг, то личностное «Я» как бы раздваивается на «Я»-здесь и «Я»-не здесь. И тогда работник начинает искать работу, рассылая резюме в кад­ровые агентства. Но часто бывает, когда он самоотграничивается от организации и в то же время оказывается приобщенным к ней в превратной форме. Такое характерно для ситуаций, когда работ­ник испытывает на себе дискриминацию со стороны руководства, но не уходит из организации, потому что ее имидж весьма при­влекателен. И он утешает себя тем, что работает в престижной фирме и гордится этим, особенно тогда, когда общается с новыми знакомыми: «О, вы работаете в такой фирме! И на такой должно­сти!» Работнику приятно это слышать, хотя на самом деле он ду­мает совсем по-другому: «Знал бы он, что в фирме творится на самом деле! Руководству на нас наплевать». Это — парадокс «на­оборот», когда работник иллюзорно приобщен к фирме, хотя на самом деле отчужден от нее.

1.2. Основное управленческое отношение

Организационное поведение работников психологически прояв­ ляется как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как правило, персонифицировано, поскольку переносится на конкретных представителей организационной власти. Именно от высшей адми­ нистрации в первую очередь и зависит, как им работается в органи­ зации . Поэтому отношение высшей администрации к работникам — исходная причина того или иного их поведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как высшая администрация отно­сится к работникам, так и работники относятся к организации.

В организации так или иначе всегда сталкиваются два типа отноше­ний к работникам: инструментальное и ценностное. Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценност­ное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персо­нала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюсы, которые создают определенную психо­логическую дистанцию «мы — они». В этом противопоставлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие — управляемые».

В российских условиях особенно трудно бывает работать в тех ино­странных фирмах, руководство которых относится к нашим работникам как к третьесортному товару. Вот что рассказывает российский сотруд­ник американской фирмы «Пиар-агентство»:

«На время испытательного срока мне положили оклад в 450 долларов с обещанием, что потом он возрастет до 600. Однако я недолго наслаждался ощущением жизненной удачи. Очень скоро я поняд что в фирме колоссальная текучка кадров и лишь немногие переходят рубеж двух месяцев испытательного срока. Увольняли за любую оплошность, даже не объяснив, за что именно.

Рабочий день — как везде, с 9 до 18, но это не значит, что ты можешь уйти в 18.00, если дела еще остались. Поэтому все работают

до 21.00. Причем за каждую чашку кофе или сигарету в рабочее вре­мя следует штраф. О нем тебе ничего не скажут, просто когда при­дешь получать заработную плату, выдадут лишь половину. И никто не будет объяснять, когда и за что ты был оштрафован. Несмотря на не­изменные приветливые улыбки, руководство агентства относится к тебе холодно и расчетливо. Ощущение такое, что тебя используют, выжимают все соки, чтобы потом вышвырнуть за порог. «Стукачест-во» и доносы, которые в России всегда считались чем-то позорным, у американцев, наоборот, всячески приветствуются.

Россияне не выдерживают такого стиля работы. За полгода я стал самым «старым» сотрудником в агентстве из рядовых, ко­нечно. Но у меня нет ни перспективы, ни уверенности в зав­трашнем дне. Вопрос только в том, сколько еще продержусь — неделю или месяц».

Понимание того, как раскрываются и как блокируются мотивационные ресурсы работников в организационном поведении, хорошо де­монстрируется при описании результатов одного из таких опросов, ко­торый был проведен в конструкторском подразделении производствен­ного объединения «Ротор» в начале 1990-х годов (Ю.Д. Красовский). Работникам подразделения были заданы вопросы: «Есть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллек­тиве способен на многое, а другой считает, что мало кто на что спосо­бен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работни­ков? И что теряет второй, заставляя их работать?» (табл. 1.1).

Таблица 1.

Типы управленческих отношений руководителя (по результатам опроса)

Что приобретает руководитель первого типа	Что теряет руководитель второго типа
1	2
Авторитет, поскольку в данном случае каждый сотрудник лучше знает научные и производственные возможности кол­лектива, знает, к кому, если необходи­мо, можно обращаться за консультацией Авторитет и доверие коллектива, хорошую работоспособность, так как каждый чувст­вует себя нужным коллективу, возникает стремление к тесному взаимному сотруд­ничеству, освоение нового происходит без боязни ошибиться на первых порах Авторитет и доверие коллектива. Коллектив и руководитель могут правильно и рационально распреде­лить права, обязанности и ответст­венность между сотрудниками	Коллектив не знает, на что в дейст­вительности способен руководитель, как он оценивает каждого сотрудника « 1 2 3 4 » К-во Просмотров: 233 Бесплатно скачать Реферат: Понятие и предмет организационного поведения >>> Скачать <<< Меню Поиск