Реферат: Понятие и предмет организационного поведения

Многое, но власть прочная, ведь кол­лектива как такового нет

Перспективу развития деловых и социальных отношений в коллективе. При этом обогащается как личность, привносит в конечном итоге сущест­венный и зачастую оригинальный вклад в развитие науки и техники, нравственных ценностей. Это проис­ходит в результате природных спо­собностей руководителя, а также хорошо усвоенной культуры управле­ния в коллективе, где он трудится

Стабильное выполнение поставлен­ных задач, так как каждый оказыва­ется на своем месте

Друзей и настоящих помощников в работе. Поддерживая все положи­тельное в работнике, и даже его ма­лые достижения, руководитель тем самым настраивает его на работу с наибольшей отдачей и формирует команду настоящих помощников для выполнения поставленных задач

Работоспособный коллектив, сплачи­вая его для решения поставленных задач

Сплочение сотрудников, работающих с полной отдачей. Они стремятся оправдать мнение руководителя о них

Своих сторонников, которые могут многое сделать

Инициативу, свежие идеи, отличный морально-психологический климат и хорошую работу. Работники чаще высказывают привлекательные идеи, возникает дух конкуренции, развива­ется сплоченный делом коллектив

Работников, которые привыкают к самостоятельности, выполняя работу с опережением, сплоченный коллек­тив, который берется за любое дело и выполняет его качественно и в срок

Деловое доверие в коллективе. Он ограничивает естественный цикл ис­пользования предоставленной возмож­ности управлять делами в коллективе. Ломает свою судьбу и судьбы других людей. Приобретает ложный кодекс ценностей. Становится социально оди­озным и постоянно переживает свою неполноценность как несостоявшегося руководителя. Это происходит потому, что он выбирает ложные стратегии и тактические средства достижения це­лей управления

Работоспособных сотрудников, так как у них появляется чувство неуве­ренности в своих силах, снижение ответственности за работу. Снижается его авторитет как руководителя

Авторитет со всеми вытекающими из этого последствиями, особенно заин­тересованность сотрудников в работе с наибольшей отдачей. Резкое указа­ние на какие-то недостатки сотрудни­ка в присутствии других формирует негативные эмоции и уменьшает от­дачу делу. В то же время это подрыва­ет веру в авторитет руководителя

Авторитет, единомышленников, воз­можность руководить

Сотрудников и единомышленников. Возникают конфликтные ситуации с руководителем

Свою репутацию, оптимизм, энтузиазм коллектива, сплоченность, способность к конкуренции в коллективе, потому что унижается человеческое достоинство

Инициативу, свежие мысли, возмож­ность учиться на чужих ошибках, У одних членов коллектива возникает чувство обиды, у других — чувство превосходства, что мешает работе. Особенно тяжело переживаются не­справедливые обвинения инициатив­ными работниками

Людей, способных быстро и качествен­но работать. Нарушает взаимную заин­тересованность «руководитель — кол­лективу

Авторитет среди работников, способ­ность воспитывать квалифицирован­ные кадры, расширение возможно­стей каждого сотрудника. Руководи­тель вскрывает резервы для выполне­ния новых задач, поддерживает уве­ренность сотрудников в их решении, а главное — воспитывает в людях веру в себя, в коллектив, в дело

Оптимальный путь развития подразде­ления, потому что стимулирует работ­ников на решение максимально слож­ных задач с большим риском. Он верит в работников, и они ему верят. Такой подход способствует формированию самостоятельного, творчески мыслящего специалиста и сплочению коллектива

Авторитет среди работников, их веру в решение сложных задач, широту мышления, нравственные ценности, возможность откровенного обмена информацией в личных и деловых беседах

Возможность следовать по оптималь­ному пути развития подразделения, потому что ограничивает сферу про­явления инициативы. Он не верит в работников, и ему не верят. Такой подход вносит неуверенность в дейст­вия коллектива, отодвигает работу на задний план, разваливает коллектив

Графически эти типы можно изобразить как две модели управ­ленческих отношений, обнажающих основное управленческое про­тиворечие организации «руководитель — подчиненные» на уровне подразделений (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Полярныемоделиосновногоуправленческогоотношения

Управляемый персонал подразделения в 12—15 человек являет­ся серьезным инструментом «обратных связей» в управленческом взаимодействии, так как многосторонне может оценивать управ­ленческие «Я»-позииии руководителя, воспринимать его и как лич­ность, и как ответственное должностное лицо. Принцип «обратной связи» предполагает, что руководитель должен научиться корректи­ровать в своем самосознании ту информацию, которая поступает к нему «снизу», в том числе и критические замечания в свой адрес. Он находится в центре внимания персонала подразделения, работ­ники которого чутко реагируют даже на его незначительные «про­махи». Если он авторитетен, эти «промахи» ему обычно прощают, а если нет, то они «завязываются» в «узел» его сплошных ошибок. Руководитель подразделения не может позволять себе быть объек­том таких критических оценок, которые провоцируют социально-психологические «барьеры»: «Мы — он!» и «Я — они!». Поэтому он должен учиться управлять своим поведением, постоянно осмысли­вая и переосмысливая важнейшую аксиому эффективного управ­ленческого взаимодействия: «Если я — руководитель, то управлять поведением моих работников я могу, управляя собственным пове­дением». Ведь работники хотят получать от него заряд уверенности, а не нагоняи и упреки, обвинения и «разборки» того, кто прав, а кто виноват.

«Искусство руководить — это значит чувствовать то, как меня оценивают подчиненные, и поступать так, чтобы оказывать влияние на них прежде всего своим поведением» (директор опытного маши­ностроительного завода «ВИМСХ» А.Г. Орлов). В этом и проявля­ется специфика управленческого самосознания руководителя, т.е. внутренняя модель внешних управленческих поступков. С психоло­гической точки зрения оно двойственно. Ведь принцип обратной связи предполагает осознание, осмысление и переосмысление сво­его «Я» реального только в отношениях с другими, оценки которых формируют второе, «Я» зеркальное. Человек, чтобы познать себя, «смотрится, как в зеркало, в другого человека» (К. Маркс).

В самосознании руководителя соотносится «Я» актуальное («что я сделал, и как это отразилось на других?») и «Я» зеркальное («как оценивают мои действия мои подчиненные и вышестоящее руковод­ство?»). Если в его «Я» актуальном выражается взгляд руководителя на других, то в «Я» зеркальном — взгляд на себя со стороны. Для руководителя-мужчины большее значение может иметь «Я» акту­альное, а для руководителя-женщины — «Я» зеркальное, т.е. оцен­ки других не только по поводу того, как она работает, но и по по­воду того, как она выглядит, работая.

«Я» зеркальное в самосознании руководителя является его «вто­рым голосом», с которым он вступает в диалог. «Я» зеркальное мо-

жет соответствовать представлениям руководителя о самом себе, а может и противоречить, выступать в качестве оппонента. Руководи­теля могут одолевать сомнения в справедливости критических оце­нок в свой адрес, так как его «Я» актуальное находится под угрозой. Эта угроза возрастает, если усиливается критика. Если же руково­дитель в конце концов преодолевает сомнения и признает ошибоч­ными проявления «Я» актуального в управленческом взаимодейст­вии с работниками, то эта саморегуляция его самосознания осуще­ствляется как восстановление управленческого равновесия с «Я» зеркальным. В этом случае возникает эффект положительной само- компенсации: негативные аспекты его «Я» актуального преодолева­ются за счет усиления их позитивных аспектов в результате само­корректировки. Управление своим поведением теперь соотносится с оценочными ожиданиями тех, кто может высказывать критиче­ские замечания. В сознании руководителя формируется модель возможных отклонений, которых необходимо избежать, чтобы со­хранить необходимый уровень самоуважения. Он «отыгрывает» в собственном представлении события прошлого (ориентация на свой опыт) и настоящего (ориентация на возможные критические оцен­ки), чтобы прогнозировать эффекты управленческого взаимодейст­вия. Самокорректировка его внутренних связей между «Я» актуаль­ным и «Я» зеркальным происходит как самоуправление поведением по возможным отклонениям в достижении успешной управленче­ской деятельности.