Реферат: Психолого-педагогические аспекты предупреждения и разрешения конфликтов в деятельности ОВД
Отношения противодействия складываются в случае неприязни неофициальной группы к руководителю. Эти отношения проявляются в постоянном противодействии руководителю, ироничном или недоверчивом восприятии его личных качеств, в переносимом с большим трудом руководстве со стороны лица, представляющего официальную структуру органа, и т.п.
Рассмотрим, каким образом преобладание того или иного вида отношений может сказываться на эффективности управления органом внутренних дел либо его подразделением.
Так, если руководитель органа должным образом исполняет свои функциональные обязанности, предпринимает энергичные усилия для совершенствования деятельности органа, проявляет необходимую заботу о своих подчиненных, с инициативой и творчески подходит к решению возникающих задач, то совершенно очевидно, что отношения его поддержки со стороны неофициальных групп положительно скажутся на эффективности деятельности органа внутренних дел. В подобных случаях руководитель должен всячески поддерживать активность неофициальных групп и их лидеров. Иная ситуация возникает тогда, когда неофициальные группы поддерживают руководителя, ненадлежащим образом осуществляющего свои обязанности, не справляющегося с решением оперативно-служебных задач, демонстрирующего авторитарный стиль руководства и т.д. Отношения поддержки такого руководителя со стороны неофициальной структуры может пагубным образом сказаться на результатах деятельности органа внутренних дел. В подобных случаях неофициальные группы должны быть подвергнуты воздействию преимущественно методами убеждения с тем, чтобы переориентировать их отношение к «нерадивому» руководителю в должном направлении, чтобы занять по отношению к нему правильную, принципиальную и критическую позицию. Вполне понятно, что в крайних случаях вышестоящий орган принимает меры к замене руководителя, осуществляющего управление ненадлежащим образом.
«Нейтрализм» неофициальных групп в отношениях с руководителем органа внутренних дел при всех вариантах является свойством отрицательного характера: и тогда, когда он проявляется в отношениях с добросовестным, активным и деятельным руководителем, и тогда, когда неофициальная группа безразлично относится к руководителю, в деятельности которого проявляются отрицательные моменты (например, злоупотребление служебным положением, нарушение законности). И в том, и в другом случае «нейтрализм» не позволяет использовать весь положительный потенциал неофициальной структуры для повышения эффективности функционирования органа. Поэтому отношения данного вида должны последовательно преодолеваться.
Что касается отношений противодействия руководителю со стороны неофициальной группы и ее лидера, то здесь также возможны два варианта. Так, если неофициальная группа противодействует деятельности хорошего руководителя, препятствует осуществлению им своих функций, исходя из сугубо групповых или личных интересов и неосновательных притязаний ее членов либо лидера, то следует предпринимать активные и целеустремленные усилия для нейтрализации подобного противодействия и переориентации данной группы в пользу руководителя, применяя для этого преимущественно методы убеждения, проводя необходимую воспитательную работу. Неофициальный лидер такой группы, действующий принципиально неверно и существенно препятствующий нормальному функционированию органа, должен быть удален из коллектива. Однако в случаях, когда противодействующая неформальная группа предъявляет к руководителю обоснованные претензии как к лицу, не справляющемуся со своими обязанностями, то в интересах дела необходимо удовлетворить эти претензии, а при необходимости — сменить руководителя.
Таким образом, знание особенностей отношений, складывающихся между руководителем органа и неофициальными лидерами, и учет этих особенностей в практике управления предотвращают возникновение конфликтных ситуаций в коллективе, способствуют созданию оптимального социально-психологического климата в управляемой системе и тем самым обеспечивают максимальную эффективность ее функционирования.
3. Некоторые пути разрешения конфликтов.
М.К. Тутушкина и М.Ю.Ронгинский [3] предлагают руководителям следующий алгоритм разрешения конфликтов:
1. Локализация ситуации, т.е. принятие мер к ограничения числа свидетелей и мнений "замораживанию" конфликта, уменьшению эмоциональной напряженности. Уменьшение числа свидетелей важно в связи с тем,что чем их больше, тем большему числу людей придется давать объяснения после разрешения конфликта. Существует правило: все наблюдающие ссору должны быть оповещены о конечном результате.
2. Анализ конфликта и его обстоятельств:а)раздельный опрос конфликтующих сторон и свидетелей, б) изучение конфликтующих субъектов и свидетелей (их характера, темперамента, интересов, привычек, мотивов, ценностных ориентаций, профессиональных качечтв, опыта работы, бытовых условий, истории развития отношений и действий конфтиктующих сторон), в) поиск причины конфликта, г) мысленное проигрывание конфликта на основе полученной информации с целью идентификации модели конфликта и оригинала.
3. Констатация причин конфликта.
4. Разработка и анализ вариантов разрешения конфликта.
5. Выбор оптимального метода, приема, формы, средств и условий разрешения конфликта.
6. Осуществление попытки сближения сторон. Это можно сделать публично или в кабинете у начальника, отметив хорошие стороны конфликтующих и вспомнив время безконфликтного их сосуществования.
7. Реализация выбранной программы действий по разрешению конфликта.
8. Огласка результатов разрешения конфликта.
9. Устранение дискомфорта у неправой конфликтующей стороны.
Здесь возможен следующий универсальный алгоритм:"Да, Петр Алексеевич, ты неправ. Но мы тебя много лет знаем и ценим. Не переживай. Все не так уж страшно. Иди работай, жизни без ошибок не бывает. А эта ошибка была не такой уж большой. Мы в тебя верим."
При выборе оптимального метода разрешения конфликта руководителю необходимо учитывать свой собственный стиль поведения, стиль поведения вовлеченных в конфликт людей, природу конфликта и т.д.. Существует пять основных стилей разрешения конфликта. В их основу положена система, называемая методом Томаса-Килменна (разработана Кеннетом У.Томасом и Ральфом Х. Килменном в 1972 году)[4]. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта - несовпадение интересов конфликтующих сторон.
Стиль поведения сотрудника ОВД в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой он хочет удовлетворить собственные интересы ( действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны,( действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна, позволяющую определить место и название каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов.
| ||||||
| ||||||
 |
| |||||
 | ||||||
| ||||||
 | ||||||
| ||||||
 |
| |||||
| ||||||
 | ||||||
| ||||||
Рис.1 Сетка Томаса - Килменна "Стили разрешения конфликтов".
Рассмотрим эти стили подробнее.
Стиль соперничества .: если сотрудник ОВД человек активный, идет своим путем в разрешении конфликта, способен на волевые решения и не склонен к сотрудничеству, удовлетворяет свои интересы в ущерб интересам других, вынуждает других принимать свое решение проблемы, то он выбирает этот стиль. Этот стиль эффективен, если сотрудник обладает определенной властью, уверен в правильности решения проблемы.Он настаивает на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения принуждения и других средств давления на оппонентов.
Слабые стороны применения стиля: вызывает отчуждение других, не годится в подчиненном положении.
Типичные ситуации применения:
- исход важен для сотрудника,
- у него есть авторитет и уверенность, что его решение наилучшее,
- решение нужно принять быстро и у него есть власть для этого,
- у него нет другого выбора и ему нечего терять,
- он не может дать понять группе людей , что они находятся в тупике и кто-то должен вести их за собой,