Реферат: Пути совершенствования системы управления персоналом на РУПП "Белорусский автомобильный завод"
а) метод шкалирования, который напоминает систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен;
б) метод упорядочения рангов. В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение поручаемых заданий»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов;
в) метод альтернативных характеристик. Он отличается от предыдущих тем, что использует систематизированные способы измерения;
г) метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.
- в течение 2007-2008 гг. отделу совершенствования производством и персоналом разработать памятку (рекомендации) для руководителей, где изложить суть и основные методы деловой оценки персонала, и обеспечить ей всех руководителей структурных подразделений.
Крайне важно в расстановке кадров выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора (контракта). Продвижение по службе помогает заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.
Продвижение по службе - хороший способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Также перевод должен использоваться и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор (контракт) с ним может быть расторгнут. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Система использования персонала на предприятии должна быть такой, чтобы работники могли отдавать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. В связи с этим при расстановке кадров руководителям структурных подразделений необходимо рекомендовать соблюдение следующих требований:
- установление возрастного ценза для различных категорий работ (должностей);
- определение заранее продолжительности работы в одной должности, на одном и том же участке работы (смена работы должна происходить в среднем через 5-6 лет, в зависимости от сложности работы);
- предоставление работнику возможности изменения профессии или специальности, т. е. переобучения, получения смежной или второй профессии, систематически повышать свою квалификацию;
- особое внимание руководителю обращать на физическое состояние (здоровье) каждого работника;
- предоставление работнику работы, которая ему большее соответствует, удовлетворяет его.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.
С связи с тем, что план по количеству обученных, повысивших квалификацию, работников не выполняется в полном объеме, необходимо рекомендовать учебному центру проведение следующих мероприятий:
1. Утверждение бюджета по обучению на 2008 г. в соответствии с планом по обучению, а не с планом по производству, т. к. в зависимости от качества обучения зависит и качество работы (управление как таковое, производительность труда, качество выпускаемой продукции).
2. Заключение в 2008 г. договора с Академией Управления при Президенте Республики Беларусь на обучение руководящего состава по такому направлению, как управление персоналом.
3. В связи с экономией средств на обучение, внедрение на базе учебного центра такого способа обучения, как тренинг. Главное отличие тренинга от традиционного семинара или лекционного занятия – активность его участников. Причем основной акцент в обучении делается не на освоение теоретических закономерностей, а получении практических навыков, необходимых в повседневной работе. Специальные упражнения моделируют реальные ситуации, что позволяет слушателям не только обсудить общие эффективные приемы, но и опробовать их в режиме деловой игры, ролевых упражнений или методических заданий. Высокий уровень активности слушателей тренинга дает несколько важных преимуществ.
Во-первых, при активном обучении концентрация внимания, уровень запоминания и интенсивность мыслительных процессов остаются достаточно высокими длительное время, что способствует успешному усвоению необходимого материала (при лекционном режиме концентрация внимания остается высокой в течение примерно 10-15 мин).
Во-вторых, тренинг позволяет оживить бумажные знания, которые часто воспринимаются как банальные истины. Трудности возникают на этапе применения теории к конкретным повседневным действиям.
И в-третьих, тренинговые занятия позволяют слушателям получить нужные знания от преподавателя, но и обменяться опытом.
Помимо обучения работников тренинги могут быть использованы для достижения таких целей, как повышение мотивации деятельности, для разрешения конфликта, принятия решений, поиска новых идей, диагностики проблем, а также изменения корпоративной культуры.
Таким образом тренинг – это только инструмент, с помощью которого можно начать делать простые детали, затем более сложные, для достижения целей, набор определенных техник групповой работы. Главным от использовании тренинговых техник является получение той прибыли, которая необходима для стабильного развития организации.
Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, крайне важно начать использовать в работе отдела кадров как службы управления персоналом на предприятии тщательный анализ и планирование.
4. Посредством оценки результатов деятельности руководство может прежде всего определять способности своих подчиненных. Затем, на основе анализа содержания работы, устанавливать — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях на предприятии. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовку руководящих кадров необходимо проводить для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Необходимо удовлетворение потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп. Вариантами этих методов являются организуемые курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, предприятие будет таким образом знакомить нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой руководитель может познать разнообразные проблемы различных отделов, уяснить необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.