Реферат: Ресурсы управления школьной организацией
· Управление на основе предвидения изменений, когда возникают неожиданные явления и темп изменений еще более ускоряется, но еще возможно предусмотреть основные тенденции и определить реакцию на них (будущее, кажется, сильно отличается от прошлого, но примерно можно угадать).
· Управление на основе гибких экстренных решений, которые складываются в настоящее время, в условиях невозможности вовремя предусмотреть возникновение новых задач (сказать, что будет, нельзя, можно только реагировать на непрерывные изменения). Очень похоже на то, что в 90-е годы мы находились именно в таких условиях.
Теперь, когда у нас есть опыт существования в этих обстоятельствах, у нас появилась и некоторая способность предугадывать будущее, то есть управление переходит на предыдущий этап, на котором оно осуществляется на основании предвидения изменений. При этом надо сказать, что наша неокрепшая способность планировать будущее постоянно подвергается тяжелым испытаниям.
О методах предсказания будущего - силовой анализ.
В последнее время мне, как заведующему кафедрой, попадало на экспертизу до-вольно много всевозможных программ развития от школы до региона. У них была одна особенность - они были обречены на быстрое старение, т.е. во многих случаях через короткий промежуток времени их нужно было переписывать - так менялись условия (опять нестабильность!). В них содержалась, конечно, аналитическая часть, в этой части были описаны проблемы, а вот дальше, как правило, шли способы их решения. Причины заключались в том, что, во-первых, они имели излишне формализованные и четкие цели. Во-вторых, программы не были обоснованы. Последний упрек может показаться слишком общим, и потому я постараюсь его конкретизировать. Хороша не та программа, которая ставит благородные цели, а та, которая при этом еще и выполнима. А вот с выполнимостью у большинства программ были проблемы. Частично решить их можно с помощью силового анализа, который, собственно, очень прост. В программе или просто в плане каких-либо грядущих намечаемых вами изменений должна быть часть, посвященная ответу на очень простые вопросы. Назову их.
1. Формулировка проблемы (конкретно). Это, как правило, присутствует в программах.
2. Желательная ситуация, которую нужно реализовать через некоторое время. Это тоже имеет место.
3. Противодействующие силы и факторы (как правило, отсутствуют в программах). Под этим понимается перечисление всех обстоятельств, которые могут помешать достичь желаемой ситуации. К ним может относиться: нехватка финансов, времени, недостаточная квалификация, недостаток энтузиазма исполнителей, сопротивление каких-либо групп или слоев и пр. По поводу сопротивления необходимо кое-что уточнить. Если проводится какое-либо изменение, то от него не могут выиграть все. Будут выигравшие и проигравшие. На выигравших можно опираться, проигравшие будут сопротивляться. В чем можно проиграть в результате изменения? Какая-то группа или человек может поте-рять статус, полномочия, доступ к ресурсам, кому-то придется работать больше и т.д.
4. Далее решаем, как ослабить противодействующие силы и факторы.
5. Анализ поддерживающих сил и факторов.
6. И, наконец, выясняем, как усилить поддерживающие силы и факторы.
После этого можно намечать последовательность шагов для достижения же-лаемой ситуации.
Каждой из этих ситуаций соответствует своя наиболее подходящая система управления. Конечно, существуют объективные критерии для определения уровня нестабильности, однако управление содержит весьма серьезный субъективный компонент. Уровень нестабильности определяет интуитивно, подсознательно сам руководитель. И именно под эти свои ощущения он и создает систему управления. Например, для высокого уровня нестабильности характерны так называемые штабные структуры, которые занимаются анализом текущих изменений и потребностей образовательного рынка. Но если вы полагаете, что ситуация стабильна, то вам эти структуры не нужны и вы, естественно, не станете тратить ни усилий, ни средств для создания такого рода структур.
В стабильной ситуации вы сочтете целесообразным иметь простые структуры (линейные).
Простые - не значит малочисленные
Ясно, что классификация управленческих систем И. Ансоффа основана на достаточно субъективной оценке уровня нестабильности ситуации. Каждый руководитель создает сис-тему управления "под себя", исходя из своих представлений о целесообразности. Для каждого уровня нестабильности характерна и целесообразна своя структура управления.
Второй стратегический фактор - неоднородность
При обсуждении этого понятия мы рассмотрим его с двух позиций.
Во-первых, экономическая неоднородность.
Децентрализация управления и финансирования при очевидной нехватке средств привела к резкой неоднородности уровней финансирования по регионам, районам и образовательным учреждениям. Неоднородность складывается на основании различных процентов регионального бюджета, отчисляемых на образование. Эта цифра сильно колеблется. Результат этой неоднородности - неравные возможности в образовании. При этом тенденция расслоения по уровню доходов населения и регионов продолжает развиваться.
Кроме того, мы наблюдаем информационную неоднородность, которая является следствием неразвитости инфраструктуры систем связи и каналов распространения информации. Информация сама по себе стала весьма дорогим товаром (это нечто новое в России). Доступ к ней обеспечивается финансовыми возможностями учреждения, что препятствует сравнительному анализу положения дел в регионах и не способствует сохранению единого образовательного пространства.
И, наконец, резко усилившееся социальное расслоение поставило перед учебными заведениями ряд нетривиальных проблем, к которым следует отнести отсутствие форм и методов работы педагогов со стратифицированными группами детей, недостаточно четкую позицию образовательных организаций по отношению к процессу стратификации вообще. Традиционно - это негативное отношение, но с другой стороны, в чем-то мы его поддерживаем, мы являемся свидетелями достаточно ярко выраженного процесса отбора детей в учебные заведения по способностям, что нередко определяется социальным статусом семьи и уровнем ее благосостояния.
Отметим, что между нехваткой финансирования и социальной стратификацией в учебном заведении есть достаточно легко обнаруживаемая связь. Она заключается в том, что отбор и дифференциация детей по способностям позволяют школе создавать значительно более однородные, чем раньше, группы учащихся, что существенно облегчает труд педагога, в чем-то, вероятно, компенсируя недостаточный уровень оплаты педагогического труда. Иначе говоря, в ряде случаев мы сталкиваемся с победой наших корпоративных интересов.
Интеллектуальная неоднородность учащихся делает более сложной деятельность преподавателя на уроке, создавая высокие требования к дидактической подготовке учителя, формам и методам обучения.
Предлагаемый взгляд на учебное заведение, конечно, весьма схематичен, поскольку вряд ли есть хотя бы одно учебное заведение, в котором бы в чистом виде был реализован хоть один вариант. В реальной ситуации мы имеем в каждом учебном заведении более или менее выраженные признаки того или иного типа.
Все это имеет место на фоне естественной для сегодняшнего состояния государства несостыкованности представлений о будущем у различных социальных групп. Эта проблема легче решается при создании в школе более однородных групп учащихся.
И, наконец, структурная неоднородность на местах, в разных регионах. Вышеперечисленные факторы оказывают различное влияние на образовательные системы, что приводит к дифференциации целей и задач, стоящих перед каждым учреждением, а также к различным моделям управления системами образования и отдельными организациями.
Третий фактор - ограниченность ресурсов
Понятие ресурсов достаточно емкое, поэтому мы его уточним в рамках наших представлений. Мы предлагаем вам взгляд на ресурсы организации, на который будем опираться на протяжении всей книги.
Итак, ресурсы бывают:
· финансовые;
· информационные;