Реферат: Руководство и эффективность
Решение с пониманием дела.
Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
Четкое распределение ролей.
Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.
Нечеткое распределение ролей.
Независимость от менеджера.
Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.
Гуманистические факторы
Организационные требования к резерву.
Недовольство эмансипированных сотрудников.
Стихийность, потеря инициативы сотрудников.
Более высокие требования к резерву менеджеров.
Путаница, недовольство среди верящих авторитетам.
Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.
В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
Глава 2. Менеджеры нового типа
2.1. Менеджеры-лидеры
Просто хорошие менеджеры, к сожалению, не в состоянии встать во главе фундаментальных преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. Только такие менеджеры–лидеры сумеют достучаться до сердец своих сотрудников и вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ. Если высшему руководству удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» подобных активистов, у компании будет гораздо больше шансов на успех. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации.
Владельцы роскошных директорских кабинетов редко становятся реальной движущей силой процесса преобразований. Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как правило, руководители среднего и нижнего уровня. Они-то и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала.
Постоянно усложняющиеся процессы преобразований охватывают все больше и больше компаний, а это требует притока все новых и новых ярких личностей. Поскольку лидеров «божьей милостью» всегда не хватает, неудивительно, что многие проекты не доводятся до конца. Даже хорошо продуманные программы, разработанные прогрессивными топ-менеджерами, могут просто захлебнуться в потоке проблем.
Самая большая трудность фундаментальной трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к проводимым реформам.
Особенности мышления лидеров
К сожалению, просто хорошие менеджеры, как правило, не могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность корпораций. Причина такого положения вещей — особенности их мышления. Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Их основной мотивацией является персональная карьера, и они часто перепоручают полученные ими задания подчиненным. Менеджеры–лидеры, напротив, нацелены на перетряхивание всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Они считают главным мерилом своего успеха рост эффективности компании в целом, и им нравится влезать во все самим.
Обычные менеджеры могли бы научиться действовать в соответствии с новыми для них принципами, изменив свое мышление, но на такое способны немногие. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главными из которых следующие:
способность к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований , — рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;
умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников , а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;
талант изобретения новых инструментов , обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;
способность к изменению стиля лидерства (аналогичная умению игроков в бейсбол бить с разных концов площадки).
Установление системообразующих связей
Менеджеры–лидеры координируют стратегические идеи и замыслы высших руководителей с развитием событий на рынке и с реакцией рядовых сотрудников компании. Они требуют все новых и новых данных о самых разнообразных аспектах рыночной ситуации, не признавая отказов в ответ на свои запросы. При этом они никому не верят на слово и сами регулярно беседуют с клиентами, а также стремятся узнать из первых рук, каковы намерения конкурентов. Приведем несколько примеров.