Реферат: Школа административного управления. Принципы управления А. Файоля

14. Корпоративный дух. Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели — такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей бизнеса.

Органический подход к организации и его реализация в адаптивных структурах

Органический подход к проектированию организационных структур

Органический подход к проектированию организации харак­теризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в при­нятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в усло­виях, когда используется нерутинная технология (высокая неопре­деленность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется слож­ное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимо­действовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к измене­ниям. Если механистический подход ориентирует организацию на высокие структурированные роли, то описание работы при орга­ническом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграж­дение, чем четко разработанная система формального контроля.

Адаптивные структуры

Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур :

· матричные,

· проектные,

· программно-целевые,

· фрагментарные,

· адхократические.

Наиболее простой является проектная структура, основу которой составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разо­вой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, техноло­гии, методов управления). Это бывает связано с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.

Проект — это временное образование, ликвидируемое после завершения ра­бот. Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельной дочер­ней фирмы или подразделения (так называемые чистые проектные структуры).

Сегодня большое распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10— 15 человек.

Суть матричных структур состоит в том, что временные проектные группы со­здаются в рамках постоянно существующих подразделений.

Исходя из поставленных задач, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности. В матричных структурах один и тот же работник (единица оборудования) может попеременно выполнять задания, относящиеся к различ­ным проектам.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновацион­ной сфере, может применяться департаментализация по крупным стратегическим целям, на которые, прежде всего, ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая структура.

В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проект­ной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие до­полнительных подразделений.

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельнос­ти из существующих подразделений или сами эти подразделения на период реше­ния задач, поставленных в комплексной целевой программе.

Фрагментарная структура объединяет самостоятельные целевые группы, ко­ординируемые на уровне предприятия специальными управляющими — так назы­ваемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), «вкрапленные» в существу­ющие структуры. Такие команды, которых в рамках организации может существо­вать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.

Комитеты, или советы (последние создаются на низовом уровне), представ­ляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.

В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть времен­ными (для принятия уникальных решений), или постоянными (для решения регу­лярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации; к по­стоянным — связанную с формированием планов, совершенствованием управ­ления и пр.

Основными направлениями деятельности комитетов считаются:

— выработка рекомендаций по совершенствованию методов организации и уп­равления;

— координация работы нескольких равноправных подразделений, если руковод­ство ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредоточивать в од­них руках;

— принятие решений по сложным и непопулярным вопросам, таким как уволь­нения, снижение заработной платы, упразднение подразделений и пр.;

— привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и ря­довых), работающих в различных подразделениях;

— объединение так называемых «разделенных полномочий», что предполагает воз­можность принятия решения по определенным вопросам только совместно всеми причастными к ним лицами.