Реферат: Система подотчетности и стратегическое планирование

Во-вторых, внедрение системы подотчетности затрагивает интересы тех людей, которые могут сопротивляться изменениям и попыткам оценить их труд.

В-третьих, это продолжительное по времени внедрения нововведение, особенно в первый год работы системы стратегического планирования, когда нужно отделить людей, реально работающих над внедрением стратегического плана, от имитаторов деятельности.

В-четвертых, это затратное нововведение, так как связано с большим объемом обучения персонала не только технике оценки, но и технике выполнения мероприятий стратегического плана.

В-пятых, это конфронтационное нововведение, так как связано с выявлением плохих работников, сообщением плохих новостей, ломкой сопротивления персонала, увольнениями.

В-шестых, это нововведение требует от исполнителей гибкости, поскольку необходима постоянная модификация курса внедрения системы в соответствии с наработанным опытом.

Этапы внедрения

После того как мы вас хорошенько напугали, назовем этапы внедрения системы подотчетности:

Выделение основных элементов стратегического плана, связанных с конкретными действиями, и определение приоритетов среди них.

Определение подразделений и руководителей верхнего звена, отвечающих за эти элементы.

Увязка указанных выше элементов плана с конкретными цифрами. Необходимо, чтобы максимально возможное количество планов действий сопровождалось количественными или качественными показателями.

Внедрение системы контроля исполнения планов действий.

Увязка системы контроля исполнения с системой годовой оценки и аттестации персонала.

Убеждение персонала в необходимости создания системы подотчетности.

Внедрение системы делегирования полномочий, нацеленной на балансировку закрепленных за конкретными лицами действий и выделяемыми ресурсами.

Увязка системы материального поощрения и системы подотчетности.

Поощрение тех, кто действительно заслужил вознаграждение, и наказание тех, кто имитирует деятельность.

Внедрение системы подотчетности сопровождается необходимостью комбинировать выполнение стратегического плана и оперативной работы. Нас часто спрашивают, сколько приоритетных направлений и вытекающих из них стратегий может иметь компания, разрабатывающая стратегический план. Наша практика показывает, что достаточно 3-5 приоритетных направлений, по которым разрабатывается примерно 20-25 стратегий. Именно эти стратегии являются полигоном для создания системы подотчетности, поэтому организация проходит очень сложный этап в своем развитии, связанный с изменением стиля работы.

В любой иерархической структуре каждый представитель верхнего звена управления имеет собственное поле деятельности. В условиях внедрения стратегического планирования к оперативной работе верхнего звена добавляется исполнение стратегий. Имеется вероятность, что на некоторых представителей верхнего звена может лечь большая нагрузка, чем на других. В результате руководитель начинает задыхаться от необходимости одновременно выполнять несколько работ, равнозначно важных для компании. Следовательно, потребуется время для переориентации руководителей верхнего звена на выполнение ими контрольных функций. Поэтому не стоит пугаться того, что сроки исполнения планов срываются. Необходима гибкость при корректировке планов. Важно научиться отличать огрехи планирования от саботажа новаций или простейшей некомпетентности руководителей в области управления