Реферат: Система стратегических целей корпорации
- инновационная направленность - стратегические цели определяются так, чтобы при условии их достижения корпорация трансформировалась, формулировка цели содержит описание желаемого положения;
- конкретность и измеримость - цели формулируются предельно конкретно и измеряются показателем; неизмеримая цель недостижима;
- достижимость - цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности корпорации. Если цели недостижимы, то логическая цепочка управления «корпорация - ДК - подразделение (служба) - сотрудник» разрывается, стремление подразделений к успеху блокируется, а мотивация сотрудников ослабевает;
- напряженность - цель не является легко достижимой, для ее реализации необходимо прилагать определенные усилия, обеспечивать поиск и мобилизацию резервов;
- необходимость и достаточность - стратегические цели создают необходимые целевые ориентиры для каждого вида, аспекта деятельности корпорации, которые обеспечивают достижение генеральной стратегической цели «Эконики». В то же время следует избегать излишней детализации и дублирования стратегических целей;
- непротиворечивость - действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Б) Процесс стратегического управления
Новые подходы использованы и для декомпозиции стратегических целей корпорации по направлениям деятельности, уровням управления и временным горизонтам.
Декомпозиция стратегических целей корпорации по направлениям деятельности осуществляется в соответствии с новой группировкой, адекватной условиям функционирования и развития корпорации: финансы; маркетинг; управление, развитие, инновации; развитие персонала; безопасность и риски. Для дочерних компаний выделены следующие направления: финансы; маркетинг; производство; организационное развитие; информационное развитие.
Декомпозиция стратегических целей по уровням управления предусматривает обязательное выделение стратегических целей служб и подразделений корпорации. В бизнес-планах дочерних компаний - на уровне компании и подразделений (среднесрочные и краткосрочные цели).
Стратегические цели формируются как система взаимосвязанных целей, ориентированных на реализацию миссии и генеральной стратегической цели корпорации. Достигается это путем выстраивания «цепочки» взаимосвязанных целей:
- миссия и стратегические цели корпорации;
- стратегические цели дочерних компаний;
- стратегические цели подразделений.
Стратегические цели корпорации конкретизируют и детализируют миссию «Эконики» и направлены на ее реализацию. Миссия ДК способствует реализации миссии корпорации, стратегические цели дочерних компаний конкретизируют и детализируют миссию дочерней компании и стратегические цели корпорации и направлены на их реализацию. Цели подразделений дочерних компаний конкретизируют и детализируют стратегические цели компании и направлены на их реализацию. Таким образом, реализация целей и задач подразделений обеспечивает выполнение стратегических целей и осуществление миссии ДК и корпорации в целом.
В) Измеряем эффективность
Однако для того, чтобы система стратегического управления дала ожидаемый результат, недостаточно вербального формулирования целей. Стратегические цели корпорации, дочерних компаний, служб и подразделений должны измеряться конкретными финансовыми или нефинансовыми показателями, т.е. необходима система критериев оценки целей. Поэтому в формате бизнес-плана 2005 г. сделан акцент на измеряемость всех стратегических целей корпорации, дочерних компаний, служб и подразделений на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ).
Ключевые показатели эффективности наиболее значимые показатели, характеризующие эффективность (результаты) реализации бизнес-процессов в ДК «Эконики». Каждому бизнес-процессу соответствует один или несколько КПЭ.
Для системы стратегического управления из всей совокупности КПЭ отбираются показатели, соответствующие стратегическим целям корпорации, дочерних компаний, служб и подразделений - целевые КПЭ.
Целевые КПЭ должны иметь количественное выражение, быть доступными, достоверными и своевременными. Критерии доступности, достоверности и своевременности предполагают, что показатель формируется учетными системами в соответствии с выбранным периодом определения КПЭ.
Использование системы оценки на основе КПЭ значительно повышает качество процесса целеполагания, обеспечивает формирование конкретных и измеримых стратегических целей по функциональным, управленческим и временным горизонтам управления. Система КПЭ позволяет оценивать ход реализации разработанной стратегии, т.е. осуществлять необходимую обратную связь.
Вместе с тем система КПЭ, в качестве системы оценки стратегических целей, имеет ряд существенных недостатков. Традиционная система КПЭ основана преимущественно на финансовых показателях, которые констатируют уже свершившиеся факты и действуют с отставанием. Осуществляя контроль эффективности бизнес-процесса, система КПЭ недостаточно ориентирована на выявление причин и факторов, определяющих то или иное значение результата. Система КПЭ не обеспечивает достаточной согласованности долгосрочных и краткосрочных целей. Добиваясь максимальных значений КПЭ в краткосрочной перспективе, можно значительно ослабить позиции компании в долгосрочной перспективе.
И наконец, традиционная система КПЭ ориентирована на разграничение деятельности на основе функциональной специализации: производство, закупки, продажи и т.д., характерной для эпохи индустриальной конкуренции. В настоящее время на смену индустриальной конкуренции пришла информационная конкуренция. Компании информационной эпохи функционируют в условиях интегрированных бизнес-процессов, а решающими факторами для достижения успеха являются управление, инновации, интеллектуальный потенциал работников и его использование. Все это требует совершенствования систем оценки и управления компанией.
Г) Оцениваем и исполняем стратегию
Стратегические цели корпорации и дочерних компаний предусматривают дальнейшее развитие системы стратегического управления - формирование и внедрение сбалансированной системы показателей (ССП).
Сбалансированная система показателей является наиболее адекватной системой критериев оценки стратегических целей. Показатели ССП охватывают все ключевые аспекты и факторы деятельности корпорации, характерные для эпохи информационной конкуренции: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, управление, инновации, обучение и развитие персонала.
ССП дополняет финансовые показатели системой оценки перспектив и потенциальных возможностей: продукты и услуги высокого качества, лояльные клиенты, эффективные системы управления, профессиональные и мотивированные работники.
ССП включает показатели, характеризующие результаты деятельности и факторы их достижения, выявляет причинно-следственные связи между показателями. Сбалансированная система показателей позволяет достичь баланса между желаемыми результатами и факторами их достижения, между долгосрочными и краткосрочными целями, между результатами прошлой деятельности и будущего роста.
Являясь катализатором для более точного формулирования стратегии, сбалансированная система - в то же время эффективный механизм оценки и реализации стратегии.