Реферат: Совершенствоание планирования на предприятии

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики — это возникновение препятствия к эффективному пла­нированию: неотложность оперативных решений начинает доми­нировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет ос­новные ориентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем воспроиз­водящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, гра­фические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае та­кие схемы помогают организации:

• лучше уяснить процесс планирования в целом;

• классифицировать его и распределить стадии процесса по раз­личным периодам года;

• организовать процесс контроля за выполнением каждого эта­па процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлю­щим документом планирования, потому что:

• во-первых, они не могут отразить всех изменений, происходя­щих в рамках фирмы, показать все элементы процесса плани­рования;

• во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи меж­ду элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в уст­ной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее, составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года. Две основ­ные части планирования выполняются в разные периоды года: со­ставление стратегического плана обычно происходит в I и II чет­вертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие орга­низации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так в плане на 1996—2000 гг. по истече­нии 1994 г. добавляется 1999 г., определяя новый пятилетний го­ризонт — с 1997 г. по 2001 г.). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внут­ренних факторов организации в предыдущем (1996) году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

В соответствии со схемами последовательного планирования оп­ределенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (напри­мер, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

В процессе планирования принимают участие:

• во-первых, высшее руководство организации;

• во-вторых, команда плановиков;

• в-третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, ко­гда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

Высшее руководство является архитектором процесса планирова­ния, определяет его основные фазы и последовательность планиро­вания.

Высший менеджмент должен сделать процесс планирования до­ступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштаб­ного мышления.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты под­разделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязан­ности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подраз­делений и штатные работники объединяются в оценке альтерна­тивных стратегий, предложенных для организации.

Служба планирования принимает участие в разработке страте­гии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консуль­тантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончатель­ные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют ана­лиз и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Час­то они владеют наиболее ценной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прог­нозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой про­гнозной части окончательного плана.

Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведе­ний в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будуще­го, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.

Полезным для организации является привлечение консультан­та по планированию.

Консультант по планированию в ходе данной работы помога­ет советами по организации и содержанию планирования. Что­бы давать объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и результа­там ее деятельности. Консультантом может быть как внутрен­ний участник организации (работник, менеджер), так и внеш­ний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возмож­ность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт планирования, но недостатком сотрудни­чества с ним является его ограниченность во времени. К обя­занностям консультанта относятся: